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培训能与不能 　　关于培训的投入产出关系，时髦的调侃是：如果培训是可以的，那还要老板干什么?芽 　　 不是说培训一点用没有，一分钱也不该花。同样，培训也无法解决企业的所有问题，不能搞运动那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分培训的能与不能：每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。 　　 　　是要求，不是需求 　　 　　 一般培训教材中，都少不了培训需求调查这部分内容。多数企业的培训操作实践中（内训外训皆然）也都把这一环节当成开宗明义、师出有名的第一步。 　　 笼统而言这似乎是不错的。 　　 但是，以此观点指导的实践，往往难以摆脱主观化倾向的危险，最后的结果是：要么被所谓的真实需求、个性化需求牵着鼻子走，一个点一个点地考虑问题和提供对策，不仅成本高昂，而且难以形成全面效果和联动效应；要么是从一个极端走到另一个极端，调查归调查，操作归操作，只要培训的形式花哨、场面铺张、内容煽动就好，能不能解决问题恕不考虑，基本把培训做成了相关领导、干部的面子工程。 　　 平心而论，需求这个词本身并没什么不对，麻烦在于它很容易将人导入个性化、主观化的歧途。一千个读者心中会有一千个哈姆雷特，企业中每个人对需求的定义也是我心即世界、各有各理解。 　　 比如，大家可能对于企业需要提高经理人的管理能力是容易达成共识的，但对于什么是管理能力则一定是每个人的理解都不一样；好，培训操作者（组织者）通过反复多次的交流、沟通、分析和确认，使大家都同意目前经理人需要提高的管理能力是激励下属和向上争取资源；问题解决了吗？没有?选还得进一步描述和定义，对于上述两项能力，什么样的行为和结果是好的，什么样的行为和结果是差的。 　　 　　是能做的，不是想做的 　　 　　 很多企业越来越认识到培训体系建设或曰系统化培训的重要性，也越来越愿意在这方面配置人、财、物，赋予培训工作在组织架构中应得的地位。 　　 恰恰在这种背景之下，一个矛盾渐渐浮出水面，对培训操作者造成的困扰???益加剧。这个矛盾就是：想要做到的理想境界，和现实环境制约下的能做到的状态之间的矛盾；从某种意义上讲，也可以说是为平衡培训的长期目标和短期目标而产生的矛盾。 　　 这好比一个人想从深圳去上海，用外包方式可以选择多种交通方式：飞机，火车，汽车，轮船，以及旧社会的马车、轿子；也可以自驾游，骑摩托车、自行车，甚至步行。要去上海可视为长期目标，选择哪种方式去则可视为要采取行动前的一个短期目标。 　　 决定这个短期目标的因素主要有三：一是为什么去上海，是商务洽谈、旅游观光还是想考察采风；二是目前的经济能力；三是个人的身体状况，能不能适应将要选择的那种方式。三者不可偏废。 　　 上海当然要去，体系也一定要建。需要警惕的是，企业想做的往往远比能做的要多，一旦忽略企业财务和体质方面的制约，就很容易抱有一口吃成个胖子的速战速决思想，而最终使培训走入天天描画蓝图，年年原地踏步的怪圈：想得到，做不到；事做了，没实效；蓝图好，吃不饱。 　　 接下来的难题是：怎样界定什么是企业能做的？对于企业中任何带有初创性质的管理类工作，这都是一个非常棘手的问题。这极其考验操作者的专业素养和综合能力。一个可行的做法是由操作者自定（３０分和５０分的）标准，再通过标准确认、达标行动、标准维持和巩 固等步骤，来逐步推进。采取这种做法的基本原则是：自定的标准宁低勿高，坚决摒除毕其功于一役的心态，锲而不舍地追求持续改善。 　　 　　是行为规范，不是价值观 　　 　　 在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业的忠诚度提到了相当重要的位置。有些企业还通过设立诸如忠诚奖之类的奖项来以资鼓励。 　　 不过，当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为：忠诚度和价值观的问题，是可以而且必须依靠培训来解决时，麻烦又来了。 　　 在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些置疑者的意见、建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。因此，企业领导者必须反思和牢记的是一句简单的老话：言传不如身教。 　　 培训能解决的是企业成员的行为规范问题：什么行为是鼓励的，什么行为是允许的，什么行为是反对的。重点在引导和规范员工怎么做，个人愿不愿意都得遵守；而不是一厢情愿的希望员工在做出某种行为时，总是发自内心地崇高伟大。 　　 价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻易将此重任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中，潜移默化之下，使员工能够通过察其言，观其行来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠诚、敬业、尊重和自豪。 　　 　　是管理