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后勤服务集团 2010 年工作总结 2010 年，后勤集团紧密围绕学校中心工作，进一步推进后勤管理 体制机制和内部管理改革，着力在“满足需求、降低成本、促进沟通、 整合资源”上下功夫，以建立与实施绩效目标和考评体系为推动，以 提升党建工作科学化水平为保障，克服经费不足等不利因素，厉行节 约，深入挖潜，坚持服务全覆盖，保障有重点，较好完成了各项任务， 为和谐校园建设做出了有益贡献。 一、调整结构，夯实基础，稳步推进集团内部管理改革 后勤集团担负着学校后勤保障的重要职责，自2000 年伴随后勤社 会化改革成立以来，在节省管理成本、增加办学收入、解决人力资源、 提高工作效率等方面取得了显著成效。但目前面临着以运行经费严重 不足为首要问题的多重困难，严重制约了集团的正常运转。在不利条 件下，集团在积极寻求学校支持的同时，针对改革过程中出现的新问 题、新情况，采取有利措施，由调整组织架构、完善干部队伍建设、 实行部门经费包干、加强职工队伍规范管理、全面推行服务标准化、 不断拓展服务项目和强化安全管理等入手，深化集团内部管理改革， 切实提高后勤服务质量，夯实集团发展基础。 1．调整组织架构，不断完善干部队伍建设 今年首先进行了集团科级部门结构的调整，进一步明确了部门职 责，按需进行了领导干部的分工。并在此基础上进行了科级干部的换 届工作。竞聘产生的科级干部结构较上届得到了很大改善，其中平均 年龄下降了 4.1 岁，本科及以上文化程度为 55.2%，专科文化程度为 41.4%，专业技术水平也得到一定的提高。是继去年学校调整集团领导 班子，集团完成了整体干部队伍的调整工作，为集团事业发展提供了 1 组织保证。会议接待中心形成了以42 斋招待所为主体，包含三个经营 性和运输管理部的接待服务体制；商贸中心调整了以采购部、运营部、 市场开发部、安全质量管理部等为核心的职能机构。 2．全面实行集团经费包干管理制度，强化目标责任管理 为进一步完善管理体制与机制改革，全面推行了集团宏观调控、 中心总额控制和部门计划管理的经济承包责任制，进一步强化了集团 与各个部门经费包干管理制度，实施目标责任制管理，以降低运行成 本，提高经济效益。经费包干制度增强了各级干部当家过日子的经济 意识，各部门在任务重且经费严重不足的情况下，本着保障运行、维 护稳定的原则，精打细算，经费使用基本控制在运算额度。作为有经 营性质的单位也都超额完成了目标，其中膳食中心完成全年5000 万元 的经济指标；42 斋招待所全年营业收入 680 万元，超额 13%；商贸中 心全年收入1072 万元，实现利润218 万元；地热浴池也超额完成年度 任务指标。集团宏观经济调控政策达到了预期结果。 3．加强规范管理，确保后勤职工队伍的相对稳定 应对后勤职工队伍相对老化，非校编员工队伍流失较大的现况， 集团从稳定队伍角度出发，进一步研究制定人力资源规划，在招聘与 选拔、培训与开发、管理与激励等方面不遗余力地采取措施。着力处 理好校编职工、合同制员工和劳务派遣员工的关系，培养好管理型人 才和技能型人才两支骨干力量，切实解决外来务工人员工资待遇偏低 的问题。 （1）制定并全面实施了《后勤集团绩效目标和考评体系》，对所 属部门及校编职工进行绩效目标管理考核，细化了对部门及每位员工 履行职责情况的考核评价标准，按期中和年末两个阶段进行考核，并 根据考核结果确定绩效津贴奖励部分的发放，推进了现代全员职工业 绩考核体系建设的初步形成。 （2）高度重视非固定编制员工在后勤服务领域中的重要作用，将 2 解决他们的切身利益作为稳定这一群体的关键。在与劳务派遣机构协 议合作的基础上，年内制定了《后勤集团非固定编制员工工资制度》、 《后勤集团合同制员工管理暂行办法》。膳食中心等还制定了相关部 门的“人力资源管理制度”，对人员的聘用与解聘、健康检查、员工的 管理、培训、考核、考勤等方面作了详细规定。这不仅有助于现阶段 的用工规范管理，也显示出对集