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 南开大学2010级MBA班 人力资源管理 袁庆宏 教授 南开大学商学院 人力资源系 2011-4-13 星期三 第六讲 绩效评价（2）Performance appraisal 讨论：介绍一个你熟悉岗位 内容要求： 运用前述的‘nW1H’的思路，选择一个你所熟悉的岗位，描述其绩效-绩效评价-绩效管理的体系。 该岗位所属组织的特点，该岗位的性质（绩效特点） ? 该岗位的绩效评价状况如何？ 该岗位是否达到绩效管理层面? 运用绩效管理原理分析该组织现存问题？ PA: information source (who is rater?) 绩效评价----是一个识别、观察、衡量和开发员工在组织中的绩效的过程 绩效评价主体 绩效评价信息来源 评价主体——不仅要作为评价信息的搜集者，还作为评价过程的组织协调者。直接主管和人力资源部门专门的评价主管可以作为真正的评价主体 评价信息源——提供被评价者某种评价信息的来源，可以仅仅参与评价而不主导评价过程。如客户、同事、下属等都可以是绩效评价信息源 绩效评价信息来源选择的深层含义 绩效评价的信息可能来自于组织内外的不同人员，这些人员所处的位置不同，对于绩效评价所担负的责任不同，对组织目标的理解、观察绩效的角度、对于绩效信息的拥有量也不同 现代企业管理发展的过程，往往体现为绩效评价主体多元化的过程 体现为各种绩效评价信息来源从简单的信息提供者向一定程度的绩效评价主体角色拓展的过程 对组织而言——Performance information source 对组织——反馈是一种重要的组织资源 对个人而言——Performance feedback Feedback-seeking behavior 对个体——反馈是个体在组织内工作期间一种有价值的信息资源 评者间的一致性研究 绩效评价信息有哪些可能来源？ 直接上司 Supervisor 最高上司 Higher level management 同事 Peers 下属 Subordinates 自我 Self 顾客 Customers 评价小组 Appraisal group 选择绩效考评信息来源的三个前提 （1）考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为 （2）考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上 （3）考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价 讨论： 管理理论发展与评价信息来源的变化 顾客评价： 有利于建立顾客需求导向性的组织行为方式；有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解 下属评价： 更是用于组织结构扁平化和团队建设，心理所有权 专家评价小组： 有利于组织变革与改进 自我评价： 员工参与、赋权管理 最高管理层评价： ……  绩效评价（1）：方法与工具选择 本章要点： 绩效评价方法：系统层面与一般层面 一般绩效评价方法原理与比较 其中：关键事件法与行为锚定量表法 绩效评价中易犯的错误 思考： 有哪些绩效评价方法？ 绩效评价方法的层次性？ ——系统性方法与一般性方法 系统性绩效评价方法——试图解决绩效评价中的系统性问题 问题1：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的引导 问题2：不能很好协调短期绩效与长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视企业的经营安全 问题3：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为 问题4：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动 问题5：难以进行员工工作绩效的预测，日益成为管理者绩效管理中具有不确定性的重要方面 各种系统性评价方法比较： 平衡记分卡——是一套具有战略管理功能的，将企业财务性指标控制和非财务性指标控制联系起来的组织评估系统 关键绩效指标——是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的行动指针，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动 目标管理——是一种程序或过程，它使组织中的上下级共同协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标