精益化理论方法及其应用.pptVIP

（4）重点突破 在系统诊断基础上，围绕六个重点领域，全方位地对各个管理环节加以改善和提高，高层次、高目标、系统化实现全矿精益化生产运营及精细化管理。 通过研究生产系统各子系统的有效度,建立生产系统有效度模型,客观评价生产系统的运行状况，评价生产系统的生产潜能,为矿井高产高效奠定基础。 改进目标 改进思路 预期成效 实现生产系统的人、机、信息的协调统一 实现生产系统的精益化与精准化 生产硬系统 生产指挥系统可视化(生产计划调度,生产的组织) 生产保障系统 生产信息系统 提高产能，产量在现有基础上提高10% （4）重点突破——生产指挥系统精准化 （4）重点突破——设备有效率系统提升 改进目标 优化设备维修流程（一级方程式赛车现场维修） 建立维修知识管理体系 提高设备运行时间 引入先进的设备管理体系（故障在线检测，以可靠性为中心的维修体制） 改进思路 预期成效 OEE提高10% （4）重点突破——矿务工程模块标准化 改进目标 改进思路 预期成效 矿务工程模块化、标准化 按照系统工程方法组织各类矿务工程 引入项目管理方法 工作流程、预算、造价标准化、施工作业模块化 减少矿务工程费用，提高效率，缩短工期 （4）重点突破——信息系统深层次挖掘 挖掘信息系统数据，凸显现有信息系统价值 改进目标 改进思路 预期成效 分析现有信息系统架构，以上湾矿需求为主体，围绕精益化目标，整理信息系统价值 进一步提出信息系统改进目标 总结信息系统在精益化管理方面的价值 进一步挖掘信息系统价值 （4）重点突破——成本管控进一步提高 预期成效 形成精益化成本管理体系 改进思路 改进目标 价值链分析 作业成本法（增值/不增值，主要作业/次要作业） 精益管理7种浪费 降低运营成本 （4）重点突破——精益文化阶段性建成 预期成效 改进思路 改进目标 将上湾煤矿的共同价值观入行、入脑、入心，统一员工观念和行为，实现员工推行精益化过程的自我约束、自我改善、自动自发 以“建设世界一流品质矿井”为引领，以神东企业文化理念和精益管理核心思想为指导，以精益为主题，在理念、制度、行为、物质四个层面系统设计、分步实施，提升上湾煤矿企业文化 以建成行业有影响力的企业文化为目标 结合煤矿工作特点和员工行为因素，形成以人本为核心，以追求卓越，止于至善为主要诉求，具有上湾特色的精益文化 （5）全面推进——标准化流程 为了使精益化管理工作做到规范化、标准化，项目组梳理了全矿所有的作业流程。对全矿582个流程进行了优化、标准化和文件化。其中编辑在册236个。所形成的流程数和编辑成册数统计如下： 　 生产办 生调中心 机电信息中心 党政办 经营办 一通三防 综采队 连采队 运转队 机电队 总计 流程总数 17 9 20 2 20 35 90 285 74 30 582 成册数 12 9 13 2 12 12 61 44 60 11 236 （5）全面推进——6S现场管理 1、成立6S现场管理组织机构 成立以矿长为领导的上湾煤矿6S管理领导小组和6S管理办公室，全面负责6S推行活动的组织、监督与评价，保证6S推行有组织、按计划实施 2、编制6S现场管理体系文件 编制6S现场管理推行方案、实施细则、诊断方案、表单库等相关体系文件，规范和指导6S活动的开展，建立起6S现场管理长效机制 3、培训相关人员 就6S基础知识、6S工具的使用、6S工作重点和难点等内容对相关人员进行培训，使员工理解并掌握6S推行方案、步骤、工具、方法等 4、开展样板区6S活动 以机修厂、综采一队、连采一队、运转二队为样板推进6S，树立榜样 5、开展全矿6S活动 总结样板区6S经验，在全矿范围内推广实施 建立组织 编制文件 培训人员 打造样板 全面推行 1、神东集团高瞻远瞩、目标远大，瞄准世界一流标杆，聘请一流咨询公司麦肯锡进行诊断； 2、主要领导具备了精益化意识，推行精益化的意志坚定。神东集团领导提供坚实的人、财、物保障。神华集团领导的指导与关怀； 3、建立了精益化组织，明确了分工，并配备专职人员负责推行； 4、精益化有特点 （1）信息化+精益化，MES、EAM； （2）工程+管理，生产管理系统、自动化； 5、基础工作扎实，参数标准化，全矿初步推行了6S。 精益化管理框架雏形基本形成 优点 1、中基层员工对推行精益化管理认识不足，工作被动，阻碍精益化推行； 2、对精细化管理推行系统性考虑不足； 3、识别浪费层次较低，深度和广度不够。关注一线多，关注二线少，除“跑冒滴漏”等一线浪费外，在管理层面也存在大量的等待批示、等待汇报及错误决策等带来的浪费，价值流方法没有广泛应用； 4、大创新仍有空间。维修体制变革：由计划维修体制向预防维修体制转换； 5、持续改善仍有空间； 6、精益化推行体制及落地问题有待妥善解决。 不足 4