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工 程 项 目 管 理 徐芊 福建农林大学金山学院 2 项目管理的组织理论 2 工程项目管理组织 2.1 组织论概述 2.1.1 组织的基本概念 2.1.2 组织的构成要素 2.1.2 组织的构成要素 决策层：管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责 协调层：协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者； 执行层： 直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，项目具体工作任务的分配监督和执行者 操作层：从事和完成具体任务的阶层 2.1.2 组织工具 2 工程项目管理组织 2.2 组织结构模式 常见的工程项目管理组织机构形式： （1）直线式组织结构 （2）职能型组织结构 （3）直线职能型组织结构 （4）矩阵式组织结构 2.2.1 直线式组织结构 直线制 最简单的一种组织机构形式。 各种职位均按直线垂直排列。 优点—— 结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速，命令信息传达不能越级 缺点—— 对领导者要求高；无法实现管理工作的专业化，不利于项目管理水平的提高 2.2.2 职能型组织结构 职能型组织结构 在各管理层次间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。 优点—— 强调管理业务的专业化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用，易于提高工作质量，减轻领导负担 缺点—— 多头领导，下级执行者接受多方指令，易造成职责不清 2.2.3 直线职能型组织结构 直线职能型组织结构 吸收直线式、职能型两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。 优点—— 保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。 缺点—— 各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门和指挥部门之间容易产生矛盾，领导的工作量大。 2.2.3 直线职能型组织结构 2.2.4 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构 把职能划分的部门和按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来。 2.2.4 矩阵式组织结构 2.2.4 矩阵式组织结构 鲁布革水电站建设中大成公司项目部模式 大成公司从对鲁布革水电站提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子—— 首先指定了所长泽田担任项目经理，由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排。 2.2.4 矩阵式组织结构 鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的。在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣。 比如机长宫晃，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。 2.2.4 矩阵式组织结构 所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。 比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。? 2.2.4 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构特点 优点—— 根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，有较大的机动性和灵活性 缺点—— 矩阵式组织机构经常变动，稳定性差，每个成员都受项目经理和职能部门经理双重领导 2.2.5 项目管理的组织结构图 项目组织结构图/项目管理组织结构图 (OBS图，Diagram of Organizational Breakdown Structure) 反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作