客户关系管理第十章 组织与crm的匹配.pptVIP

第十章 组织与CRM的匹配 第一节 组织结构与CRM的匹配 一、组织结构是成功实施CRM的关键因素 企业实施CRM项目，相关的组织结构是必要条件，组织所处的状况和市场条件不同其组织结构也应该不同。因为实施CRM项目需要许多部门的配合，也需要整合企业的各种资源，因此急需企业组织结构与CRM项目匹配，这样才能充分发挥CRM的作用。 导致CRM计划失败的显著因素 二、企业组织再造 二、企业组织再造 企业组织再造强调根据CRM的应用解决方案，树立相应的业务经营流程，以关心和满足顾客需要为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会；改善服务功能与外界环境的关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。 1、结构化系统分析 结构化系统分析是在CRM项目实施过程中，在对企业组织各部门、各种业务及其处理过程详细调查了解的基础上，提出CRM系统和企业组织的新逻辑方案。 2、再造组织的层级和扩展性 CRM划分组织系统也要考虑到企业不同层级的需求。 第二节 业务流程与CRM的匹配 一、业务流程重组的必要性 CRM实施要引入一系列相关的新技术， 进 而要启动一些新的业务内容和淘汰一些旧 的业务内容。如果企业现有的业务是基于 原来的4p营销战略，则不可能一步到位地 导入新的CRM体系。 二、业务流程重组的内容 1、CRM的业务流程 业务架构的主线是： 市场→线索→联系人→客户→机会跟踪 →报价→产品与价格配置→订单→服务→web自助→满意度→club→反馈 2、CRM对传统业务流程的改造 2、CRM对传统业务流程的改造 2、CRM对传统业务流程的改造 第三节 企业文化与CRM的匹配 一、从CRM角度看企业文化 如何让企业的决策层、管理层以及实施层都能从思维和行为习惯上真正地聚焦在客户身上，是实施CRM的关键。 二、企业文化是CRM能够发挥效能的前提条件 支持CRM这个工具发挥作用的企业文化通常有着以下几个共同点： 1、树立让客户100%满意的企业价值观 2、实现内部资源和外部资源的综合管理 3、一对一文化 4、客户资源是企业最重要的资产 5、大客户文化 三、实现企业文化与CRM整合 案例 美国思科公司在设计企业组织体系时，一方面将配货商、制造商和装配商密切联系起来，在每个成员地位平等的基础上，实现了利用先进的网络技术使各个企业间的技能和知识充分地交流，企业业务流程衔接得既便捷又紧密、经济，从而使各成员都获得了大幅度削减传统组织中为分工协作所付出的计划、指挥、协调及监控等成本费用所带来的好处；另一方面，思科公司又通过系统化结构分析，将软件与网络开发部门列为企业最主要的职能部门，把企业的战略资源尽量集中到这一核心能力的开发上，而将非核心的业务以外包的方式承包给企业松散的合作伙伴或其他企业，这样降低了外部交易成本和核心能力丧失的风险，使自己的生产能力提高了四倍。可以说思科公司持续竞争优势的获得，一定程度上应归功于其以分立化、扁平化为特征的组织再造的成功实施。 【实践练习1】 在企业组织再造前，要对企业结构进行系统化的分析。请您列举出这四个方面分析的主要内容：。 1、对系统组织和子系统的划分： 2、对系统业务流程分析整理： 3、对数据及流程分析整理： 4、对具体业务操作过程的管理模型和方法进行分析整理： 【技能介绍】 技能点1 如何进行交叉销售 1、跟踪并了解客户。 2、明示客户所能得到的好处。 3、跨行业销售。 4、分析客户以前的购买信息。 【技能介绍】 技能点2 如何开展向上销售 1、建立起品牌转换壁垒。 2、实行产品或者服务升级。 3、及时更改客户数据。 4、与客户建立学习型关系。 【实践练习2】 根据下列产品，请您展开向上销售： 1、电脑销售商： 2、汽车销售商： 3、房产销售商： * 企业组织再造 业务流程重组的内容 企业文化与CRM的整合 本章重点 4% 其他 1% 错误的建议 2% 软件问题 4% 预算问题 6% 缺乏技能 12% 计划不善 20% 缺乏对CRM的理解 22% 企业政治与经济惯性 29% 组织结构的调整 根据客户的具体情况划分部门 以客户为中心 实施CRM的企业 金字塔式 以产品为中心 传统企业 组织结构 经营理念 企业