一级项目管理师知识点笔记.docxVIP

项目启动项目：项目受时间、费用和质量等资源约束，用以实现一系列既定目标的一次性活动或过程的总称。项目目标特点：多目标、层次性、优先性；确定项目目标的意义：有利于沟通、有利于激励作用、有利于子项目计划的制定 p5描述项目目标的准则：定量的、可度量的，现实的，简单的，结果导向的，有激励作用，使每个成员都能清楚认识；作为高级项目经理，常用SMART准则，既明确性SPECIFIC、可度量性MEASURABLE、可行性ACTION、现实性REALISTIC、时间限制TIME-LIMITED企业战略管理特征：阶段性、全局性、风险性、稳定性、结合性、创新性战略分析方法----SWOT,既优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）项目定义报告：项目启动阶段结束时，所产生的报告，又称为：客户需求定义书，或用户需求说明书；内容包括：背景介绍、目的范围、工作分解结构、项目组织、项目管理体系、风险和假设条件、项目预算、是否对项目的评估、附录等市场预测的主要内容：市场需求预测、市场风险分析市场风险的主要因素：技术进步加快，新产品替代品出现、新竞争对手加入、市场竞争加剧、国内外政治经济条件出现突发性变化等；市场预测方法：定性预测（专家判断法、专家会议法、德尔菲法），定量预测（时间序列法、回归分析法、弹性系数分析法、移动分析法、指数平均法、投入产出法、终端消费法）；复杂项目可行性研究的组织与管理主要内容：了解组织的目标和资源、了解复杂项目之间的联系和接口、组建可行性研究团队、制定可行性研究计划和进度安排、进行有效的沟通、对可行性研究进行有效控制；可行性研究报告的审查主要内容：项目建设的必要性、建设条件和生产条件、工程方案和标准、基础经济数据的测算、财务效益（财务收益率、净现值、投资回收率、社会折现率）、国民经济效益（影子价格、影子工资、影子汇率、社会折现率）、社会效益、不确定性分析等；系统工程方法原则：整体性、有序相关、目标优化、动态性、分解综合系统创造思维；系统工程方法：硬系统方法（霍尔三维结构体系：时间维、逻辑维、知识维），软系统方法（切克兰德，不是最优化，而是比较，找出满意结果）项目范围管理对复杂项目进行决策时首要解决：项目整合问题、资源平衡问题、优先权问题；界面（接口）管理的原则：事前安排与协调、分级与层次性、规范化与程序化、团队协作精神；作为项目经理在用子目标划分项目界面接口时，要注意：避免聚焦过窄、恰当使用奖励政策、争取职能部门负责人的支持项目范围的审定：项目利益相关者正式接受项目范围过程，需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已经正确圆满地完成。范围审定一般在每个项目生命期结束时进行，是项目收尾过程的一部分。以工作结果、产品文档、工作分解结构、范围说明书和项目计划为依据，检查的方式有：测量测试检验；审定应当由所有关键的项目利益相关者执行；范围审定关心对工作结果的可接受性，而质量控制关心工作结果的正确性。项目章程作为公告只发布一次，，如果发生大的变化，就要重新发布新的项目章程，而不是修改，，可以通过专家判断和召集会议两种方式审核项目章程，，发起人和客户是项目章程签署的理想人选；范围变更控制原则：重大变更计划由项目管理委员会决定、唯有业主或指定的授权人签字才能发布变更指令、必须以书面形式签字确认、保存清楚、完整、系统的变更文档资料、变更令的及时性、变更的费用应控制在合同预备费用内、合同范围内的变更必须通过变更令、采用文档管理技术、为范围变更构建组织框架、根据变更对项目影响的大小设定变更级别；范围变更分析方法：控制系统（配置控制子系统、设计控制、趋势控制、文档控制、采购控制、技术规定说明书控制子系统）项目进度管理项目计划审定是在项目计划正式实施前由项目经理或其他项目主管对项目进度计划进行详细审核并最终定稿的过程；项目进度计划整合原则：整体优化、连续均衡原则、简明适用原则；影响时间估计的重要因素：预计时间是根据以往的经验来制定，过于保守、涉及管理层越多，预估时间越大，为防范高层删减时间，执行者会加入一定水分；项目进度变更管理的方法：建立进度基准、制定变更控制流程、成立项目变更控制委员会、进度变更一定要先申请后评估再评审、签订合同时增加相关条款、专人负责维护变更历史记录、妥善保存变更产生的相关文档。项目进度变更控制原则：系统性原则、尊重性原则、协调性原则；项目进度预测方法：对网络计划的调整和重新计算，项目未完成部分的估算ETC=(BAC-BCWP)/CPI,进度绩效评价方法：定性法（360度绩效考评法）、定量法（项目进度偏差和进度绩效指数）项目进度管理软件：P3 Project项目费用管理项目融资的特点：项目导向、有限追索、风险分担、融资成本较高。项目融资与传统公司融资差异：融