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管理信息系统 陆安生 主编 中国水利水电出版社 第11章 管理信息系统案例分析 11.1 联想集团的信息化之路 11.2 海尔的现代物流管理系统 本章学习要点 了解联想集团实施ERP的动因、ERP一期工程的内容及成就和意义，领会联想集团ERP实施成功的经验和教训； 了解海尔物流信息化建设的背景、动因，了解海尔的现代物流体系及其物流信息系统解决方案，领会海尔物流信息化建设成功的经验。 11.1 联想集团的信息化之路 11.1.1 联想集团的成长历程 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。 到1994年，联想已经成为我国信息产业领域内名副其实的领头羊，已经发展成为一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，坚持在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 1994年，联想集团在香港联合交易所挂牌上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。 1999年联想实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。 11.1（续） 11.1.1 联想集团的成长历程 （续） 到2000年，联想集团公司的市值已达到900亿港元左右，已成为位居香港十大上市公司之列的巨型集团企业，是国家120家试点大型企业集团之一，是国家技术创新试点企业集团之一，也是国内最具影响力的高科技公司之一。 2000年4月，联想集团面对日益加快的经济全球化的浪潮，主动应变进行大规模业务重组，从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成了两大子公司：“联想电脑公司”和“联想神州数码有限公司”。 2002年内，联想电脑的市场份额达27.3%（数据来源：IDC），营业额达到202亿港币。 11.1（续） 11.1.2 前ERP时代 联想的管理信息化建设起步于1991年。1991年，联想购买了第一套财务软件，实行简单的财务电算化。 从1992年开始联想开发了自己的MIS系统，但那时的MIS主要是以财务为核心的，包括进销存软件、库存管理系统。尽管开发出了这些系统，财务能够了解来自于销售、库存前端信息，但从管理的角度看，财务还是在后端，并没有和业务紧密联系。 1994年联想实施“事业部制改造”，联想分成电脑、分销和系统集成等多个事业部，业务开始飞速膨胀，而对企业来说生死攸关的财务系统却在不断地“打补丁”。 1996年联想公司与北京利玛公司合作实施了MRP项目，但是该系统仍然停留在一个定制的系统范围内。 11.1（续） 11.1.2 前ERP时代 （续） 到1997年，联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一、年产值达到125亿元。这时，根据集团各块业务的不同需求，MIS系统已林林总总地外挂了近百个相对独立的应用系统，而且由于历史原因，集团客观上存在着组织架构分割和地域之间联系松散等问题，信息系统建设也非常零散，各业务模块之间没有统一的建设标准，系统之间各自独立、自成体系，相互间无法沟通，造成一个个信息孤岛。 从1994年到1998年，联想的销售额年均增长率达到43%，这种高速增长的业务对于集团内部的管理能力是一个严峻的考验，这时，联想的MIS系统再已无力支撑起如此庞大的销售、生产和供应网络了，非集成化的应用系统无论从管理的精细化、数据的实时性、决策支持的准确性等方面都不能给集团以有力的支撑。尽管财务部门看似已经完成了内部的管理信息化建设，但是整个集团的财务报表依旧不仅要隔月才做得出来，而且也不能全面反映集团的财务状况，且很多数据都难保准确。 11.1（续） 11.1.3 实施ERP的动因 　1．集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈 2．国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已成为联想的重要课题 3．联想集团的整体战略对管理信息系统提出了更新、更高的要求 11.1（续） 11.1.4 联想集团ERP一期工程 　1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式，正式宣布联想集团ERP项目的上马，由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、第三大独立软件供应商SAP提供ERP软件（R/ 3系统），并由知名的国际咨询公司德勤和SAP同时提供咨询顾问，共同参与联想集团的ERP项目实施，项目总投资3000万元。 11.1（续） 11.1.4 联想集团ERP一期工程（续） 联想集团ERP一期工程主要围绕制造、代理和系统集成这三大业务实施，简称R/ 3系统。 　SAP R/ 3系统包括以财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理和生产计划为核心的五大功能