第六部分 西点执行法则.ppt

第六部分 西点执行法则 --责任管理 推卸责任是企业最头疼的问题 锁定责任，让责任始终在下属肩上让下属有责任，就是让他成长 杰克拒绝处理下属的问题 西点军校毕业生，阿尔巴马尔大学校长杰克曾经在自传里说：“我发现几个下属习惯性地把他们所有的问题都交到我这里，让我做决定。一开始，他们对我很失望，因为我改变了他们的习惯：把他们送出门，但问题仍留在他们肩上，我乐于和他们讨论，提出建议，一起分析问题，但是，我不愿意负责解决他们职责范围内的问题。” 不久以后，他们不用问我就开始自己行动。我付出的代价是，他们处理的结果偶尔与我希望的不一致。但是，对建立组织执行力和高效团队而言，付出如此代价，既不是浪费又是十分必要的。 执行案例：海尔OEC管理法 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有2945块玻璃，这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！ 小条上印着两个编码，第一个编码是负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。 责任在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦窗户的人，而是负责检查的人！ 如果玻璃脏了，责任锁定于检查的人身上；那么，擦玻璃的行动责任，就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生责任悄然转移。 不给员工推卸责任的机会。事前控制企业的损失就会最小。 案例分析：海尔OEC管理法的核心 责任事前控制系统，这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。 海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。 凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。 李嘉诚 当你提出困难时，请你先提供解决方法， 然后告诉我哪一个解决方法是最好的！ 合理授权,只做老板该做的事情. 员工的依赖性越来越强！ 所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！ 一竿子插到底的代价 中层安排工作后，老总视察看见说：不对，你应该这样这样做…… 下属说：XX让我这样做的…… 老总说：你听他的听我的？ 中层回来说：你怎么这样做？ 下属说：王总让我这样做的，有事你找他…… 思考： 你是中层你会有什么感觉？ 你在老板面前有没有能力？ 在下属面前有没有威性？ 所以中层希望老总对还是错？ 小孩子看到你掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着你往下掉。 老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效。 2.2.如何让员工学会主动做事呢？--流程 为什么员工不主动做事情？ 为什么员工总喜欢去请示？ 所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。流程是把说的变成做的唯一有效途径。 你有了流程，员工主动做事，同时，你可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时，又使员工能承担自己应该承担的责任。 2.3. 让责任回到下属的身上 服装专卖店的故事 有个专卖店店长问老板:“我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。可能买回去后她觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来退。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子，而且还洗了一次。老板，这件衣服我退还是不退？” 你是老板，如何回答？ 授渔而不授鱼——老板的回答方式 提供解决方案的指导办法，具体方案让其自己想。 原则是既解决客户的问题，又不损害公司的利益。 出发点是客户满意，而非退不退的问题。 授权是原则：能监督多少，就授权多少 今天有人可以成就你，明天有人就可以毁了你！ 1997年陈炯林任新加坡中石油总裁，去新加坡他只带了一个助理，22万美元，6年后他帮助中石油净资产增加了761倍，年薪2350万人民币，是新加坡中资企业中最高的，这个事迹被新加坡国立大学MBA的学习案例，同年世纪经济论坛被评为亚洲经济新领袖。 2004年，他错判石油经济走势在石油期货交易当中亏损5.5亿美元。同年新加坡中石油向新加坡最高等法院申请破产保护令，个人的权利超过了监督机制。 结论：合理授权,做老板该做的事情 只有合理授权，才能让员工把事情 当成自己的责任！让管理者有时间， 做管理者该做的事情！ 与下属沟通责任背后的意义 只讲要点：十个要点，等于没有要点！ 沟通责任：让下属明白责任背后的意义。 沟通责任，让下属明白责任背后的意义 唐骏曾在日本呆了五年，在美国呆过七年，回到中国已经十年。在他看来，日本人讲究的是严谨、规范，这使得日本的制造企业成为全球最好的企业。美国企业的管理，应该被称为“激励”——激发员工的