人力资源管理---第三章_人力资源管理的理论基础.pptVIP

* 2、资料： 人才周刊调查，上司如何看待比自己更强的下属？调查者惊讶地发现，50%的人并不介意，甚至愿意向上级推荐，8.06%的人则认为“不能容忍”,41.94%的人选择“适当压制”。但对下属调查时，当问到如果上司发现你的能力比他强，你受到什么样待遇？有近四成人认为日子不好过。 * 第三节 人力资源管理者应具备素质 一、个人品质 ????人力资源管理者的人品比技巧更重要，因为管理对象的特殊性与复杂性。管工资涉及到每个人的收入，管考核涉及到每个人的晋升，管培训涉及每个人的福利等。如果人力资源管理者操守不佳，一个人一个政策，肯定是难以服众的。 * 二、发现人才能力 一个优秀出众的人力资源管理者，就像是寻找千里马的伯乐一样，要具有天斌。 案例：比尔盖茨与IBM的故事 * 三、用好人才的能力 1、把合适的人放在合适的岗位上 案例：甲午战争的遗憾 * 1894年的甲午战争是中华民族屈辱的历史，慈禧太后的一句话“北洋舰队6年之内不能增加一枪一弹”，使得原本英国要卖给中国的快船，被日本人买去改名叫“吉野号”，就是这条船打沉了北洋舰队的主力舰。北洋舰队提督丁汝昌原本是陆军，因他与李鸿章是同乡，用他做北洋舰队提督。而英国皇家海军学院毕业的邓世昌却只是个管带，并不是真正的管理者。 * 甲午战争失败后，1895年中日签署《马关条约》，日本总理大臣伊藤博文与李鸿章谈到他当初在英国读书的时候只是第7名，如今是日本总理大臣，而第一名的中国人在福建只当一个县官。20世纪胡适曾说过：“中国一百年来，有权力的没有脑筋，有脑筋的没有权力。” 可以说这段历史中也有纵容能力不足的人的教训，企业和国家是一样的道理，一旦纵容能力不足的人，把一个错误的人摆在一个错误位置上，就是人力资源管理中的一个失败。 * 2、下属的忠诚问题 经常有这样的消息，下属对上司釜底抽薪，拉走了企业原有的客户资源，自立门户，成为原企业强劲的竞争对手。 案例： 原来担任“小霸王”总经理的段永平自立门户，创办步步高，挤垮“小霸王” 。 2000年陆强华这个4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前中国区销售总经理，发表《致创维销售体系全体员工的公开信》，陆强华彻底公开了与创维4年来的恩恩怨怨，并携150名精兵强将投奔竞争对手高路华，一个原本简单的高层员工流动演变成对原企业的致命打击；接又率领销售队伍从高路华出走，使高路华受到损失。 * 四、人力资源管理者要有气魄、有力度 杰克·韦尔奇：任何人，如果他“很乐意裁员”，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他“不敢裁员”，他也不够格做一个企业领导。 * 末位淘汰法则 杰克·韦尔奇的活力曲线其实质就是“末位淘汰”制，将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。 * 以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工数量为纵轴，构成正态分布图，很容易就区分出业绩排在前面的20%员工（A类）、中间的70%员工（B类）和业绩排在后面的10%员工（C类）。 A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。 * 有些人认为将员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，杰克·韦尔奇认为事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。 * 五、沟通能力 ????人力资源管理者需要同企业各方面，各部门打交道。人力资源管理者应当清楚地传达自己的意识，要能够引导企业内不同部门的合力方向，做到引导有序。同时人力资源管理者必须具有很强的说服力，如果你不能把道理给人讲通，反倒很容易被别人说服，那对人事工作的开展是极为不利的。? * Thanks for your time ... * 总结2： 进行激励时要处理好3方面关系: 一是努力与绩效的关系 二是绩效与奖励的关系 三是奖励与满足个人需要的关系 * 3.公平理论 美国心理学家J.S.亚当斯于1956年从人的认识角度出发提出的一种激励理论，这是在社会比较中研究个人所做的贡献与所得的报酬之间如