管理学原理---第五章 管理决策.ppt

管理决策 案例 商店老板刚进店把灯开了，就有个男人冲进来，高喊：“打劫！”老板打开收银机。钱被倒了出來，那个男人拿钱拔腿就跑。一位警察到了现场。 判断对错 在开灯之后进来一个男人。 劫匪是男的。 那个人沒有向老板要钱。 打开收银机的是老板。 老板把收银机的钱收拾干净跑走了。 有人打开收银机。 那个要钱的人打开收银机，把钱搜光后，逃跑了。 收银机有钱，但是老板不知道有多少。 劫匪要老板的钱。 这个故事的順序是：有人要钱，收银机被打开，钱被拿走，有人逃走。 商店老板刚进店把灯开了，就有个男人冲进来，高喊：“打劫！”老板打开收银机。钱被倒了出來，那个男人拿钱拔腿就跑。一位警察到了现场。 信息? 分析 ? 最佳解 学习目标： 决策的定义、原则与依据 决策的特点与类型 决策的理论 决策的过程和影响因素 决策方法 第一节 决策的定义、原则与依据 一、什么是决策？ 决策概念 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 案例： 1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。 在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。 案例2： 日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。 如何理解决策？ 二、决策的依据 决策的依据：信息 管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。 有限的信息： 自己面临的问题的准确性质； 可行的解决方法的范围； 每一种解决方法的结果。 有限理性： 在经济活动中其感知、认知能力是有限的，即人们在收集和加工处理大量相关市场信息方面其能力受到自身很多局限。 思考题：“有限信息”这个概念对企业有什么积极的意义？ 案例 西班牙某公司在中欧和东欧估计潜在销量的时候，就利用了竞争者的无知取得了成功。它的竞争者使用的是正式的政府数据，这些数据表明俄罗斯和波兰的人均国内生产总值在西班牙之下，但是，大部分东欧国家真正的购买力要比政府报的数字高得多。官方的数据并不考虑那个地区的“黑色”经济，据估计，这种经济可以占全部收入的25%-50%。该公司利用了竞争者对此事实无知的机会，仅5年之后，该公司在波兰的销售总量就达到了其在西班牙销售量的50%，而该公司在西班牙已经运营了30多年。 三、决策的原则 决策的原则：满意原则 决策达到最优： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 但是上述条件往往的不到满足： 组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 满意原则： 只开发所有潜在方案中的有限样本，当管理者自己感觉满意时，他们会选择可以接受的或者基本能够令人满意的方式来处理出现的机遇和威胁，而不是力图做出最优化的决策。 三、决策的原则 第二节 决策的特点与类型 一、决策的特征 1、需要解决的问题的性质 真正经常性的问题 在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题 真正偶然的特殊事件。 常犯的错误 将经常问题视为一连串的偶发问题。 误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍就应用旧原则 对某些根本性问题的界定似是而非。 2、决策前提：要有明确的目的 决策或是为了解决