企业迎接国际服务外包承接战略.docVIP

企业迎接国际服务外包承接战略一、基于价值链的服务外包 美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务、人事、财务、计划、研究与开发、采购等环节。我们可以把这些环节概括为生产环节和服务环节两大类。服务是支持有形产品的生产、销售和流通的等一些列活动，它没有物的消耗和转化，没有固定的存在实体，但它同样具有价值和使用价值，服务的特殊使用价值在于它提供了某种劳动，而对劳动的享有实质上就是对服务这种特殊商品使用价值的消耗。 按照波特的价值链理论，企业的竞争实际上是企业整个价值链的竞争，为了获得竞争优势，企业在价值链的每个环节都要尽量创造出比竞争对手要多的净价值，即在该环节的收益减去成本的超出部分。 但是，我们知道，任何一个企业的资源都是有限的，所以，企业要想在价值链的每个环节都取得竞争优势是很困难的，而且，从经济学的角度看，试图在每个环节都取得竞争优势的努力也是不经济的。根据比较优势理论，每个企业都有着自己要素禀赋相对丰富的价值链环节，为了获得价值链整体层面上的更高的经营效率，企业就应该把主要精力放在这一价值链环节上，而对于自己要素禀赋相对稀缺的环节则应采取“外购”的方式，即“外包”的方式实现。所谓“外包”，即企业把价值链上的某些环节出售给第三方来做，这样企业就可以腾出更多的资源从事自己所擅长的或更为重要的环节。 “外包” 可以分为生产外包和服务外包，外包对象是加工制造零部件、中间产品活动的，属于生产外包，它涉及到物的消耗和有形产品的形成；外包对象是支持生产外包的，即为产品生产和销售服务的，就是服务外包，如信息管理、人力资源管理、技术开发、售后服务等。 服务外包的承包商既可能来自本国，也可能来自东道国，还可能来自第三国，而来自东道国或第三国的外包就是“国际服务外包”。 纵观国内外关于国际服务外包方面的研究，学者们要么是从宏观层面阐述国际服务外包的理论和政策，要么是从操作层面论述企业如何就某项具体的、职能性的国际服务外包进行运作等。而对于界于这两者之间的企业战略层面，即企业迎接国际服务外包的承接战略问题，则研究很少。而我们认为，在国际服务外包业务已经向我国转移的今天，这一课题的意义极为重大，因为，企业制定正确的承接战略是企业做好承包工作的前提。 二、国际服务外包承接战略的因素分析 目前，国际服务外包向中国的转移，不仅规模巨大，而且种类繁多，如果企业不加选择地承接服务项目，或者承接了与企业自身能力不相匹配的服务外包，那么，企业有可能因为服务质量的下降而失去市场机会。制定正确的国际服务承接战略是企业做好这项业务的前提，是我国实现由“世界制造中心”向“世界服务外包中心”转化的最基础工作。 那么，制定国际服务外包承接战略需要考虑哪些因素呢？ 现代企业的生产经营活动受到内部条件和外部条件的作用和影响。企业要追求可持续发展的目标，必须全面、客观地了解外部条件的变化，掌握内部的资源和能力，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和实现战略目标的战略措施。 企业战略的因素分析包括：内部因素分析和外部因素分析。因素分析的方法很多，如常用的SWOT方法。SWOT的含意是S（STRENGTHS，优势）、W（WEAKNESSES，劣势）、O（OPPORTUNITIES，机会）、T（THREATS，威胁），SWOT法即通过内部因素分析找出企业自身的优势、劣势，通过外部因素分析找出企业面对的各种机会、威胁。 （一）内部因素分析 内部因素指企业自身的资源情况，例如，人员构成、技术水平、财务状况、固定资产规模、社会声誉、组织文化、历史负担，等等；通过内部因素分析，找出企业的优势和劣势，并把它们分析罗列出来，罗列的顺序按照由强到弱的次序，如在优势栏目里，最大的优势项目列在最上面，在劣势栏目里，最大的劣势项目列在最上面。如A企业的内部因素分析结果可能如下： 而B企业的内部因素分析结果可能如下： 优势（STRENGTHS） a.丰富的销售经验； b.较强的市场营销能力； c.丰富的售后服务经验； d.外语人才较多； …… 劣势（WEAKNESSES） a.企业远离商业中心； b.外商对企业存在信用危机； c.财务资源短缺，实力较弱； d.缺少跟外商合作的经验； …… 每家企业有着不同于别人的内部条件，企业正确地认清自我、挖掘自我，是制定不同于别的企业的战略的基础。市场经济切忌千篇一律、人云亦云、一轰而上，找出企业自身现存的或潜在的、独特的、不可模仿的异质资源是企业战略制胜的第一步。 （二）外部因素分析 外部因素指企业所面对着的宏观环境