传媒并购的文化冲突成因及其整合路径——美国在线-时代华纳并购败局的启示.pdfVIP

经过30年的发展，中国传媒业已相继崛起了一批报业集团和广电集团，跨区域、跨行业和跨媒体的整合重组行为已开 始切实改变着媒体的行业布局和发展生态。从这个意义上看，剖析美国在线一时代华纳并购败局的文化冲突成因，在此基础 上探讨传媒并购的文化整合路径，对于当下中国传媒业的发展无疑会带来诸多珍贵启示。 传媒并购的文化冲突 成因及其整合路径 ——美国在线一时代华纳并购败局的启示 口张立勤 2009年12月10日，国际传媒巨头征”，美国在线于2000年以1470亿美元收媒体领域，在短短15年时间即迅速跃升 时代华纳公司正式剥离旗下子公司美 购了时代华纳，不久双方就在控制权上 为新兴的网络英雄；而时代华纳则一直 国在线(AOL)，这场广为瞩目的“世展开角力。两家公司合并后，有望成为一 扎根于传统媒体的土壤，通过75年的稳 纪婚姻”终于结束了为期十年的长跑。 家集电视、电影、杂志和因特网为一体的 健经营积累起深厚、持久的“媒体帝国” 从传媒组织的内在发展机制来洞察， 超级媒体公司。但是仅仅一年后，这桩交 影响力。两家公司的文化差异显而易见。 并购中的文化冲突以及文化整合的失 易的价值就降到1060亿美元左右。值得 文化差异反映到企业的经营管理层 败乃是造成美国在线一时代华纳并购 注意的是，两大巨头合并后不久，一些原 面和员工的行为规范上，便产生了经营 败局的深层“病灶”。 先由时代华纳员工担任的重要职位立刻 管理模式的差异和人本差异。合并之后， 被指定由美国在线员工担任，公司内部 时代华纳和AOL双方的管理层一直都争 美国在线——时代华纳的文化冲突 充溢着猜忌甚至对立的氛围。至2003年 执得很厉害，两种完全不同的商业模式 成因分析 10月，AOL一时代华纳正式更名为时代华几乎从来没有很好地合作过。美国在线 造成并购企业文化冲突的原因是复 纳，与此同时AOL绝大多数原班人马如 以快速占领市场为经营导向，善于在短 杂的。美国在线一时代华纳的文化冲突成 前CEO列文、前主席凯斯和前COO都时间内扩大规模，抢占先机。这种经营思 因主要是企业文化的固有特性、企业间 陆续淡出管理层。并购后双方管理层的 路与时代华纳则相去甚远，后者一贯以 的文化差异和强势文化难以形成等因素。 争斗以及由此带来的长期震荡，实质上 用户的需求和利益为导向，素以准确把 1．企业文化的固有特性。 正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认 握市场需求为竞争利器。而合并后的美 企业文化有着固有的特性即历史的 识，低估甚至漠视了并购双方的“文化刚 国在线并没有相应调整经营策略，忽略 积淀性、变迁的迟缓性以及企业文化作 性”，在对方员工对新注入的文化缺乏认 了普通用户的需求和利益，在技术行业 用的间接性、深层次性。并购后这种“文 同的情况下就急于推广自身的“强势文 中失去了宽带带来的发展机遇，被微软 化刚性”往往与原有企业的保守思想相 化”，结果造成双方员工相互排斥、抵触 等竞争对手夺走了不少用户，订户数量 结合，对外来文化表现出排斥、难以被同 的局面。 的市场占有率下降到了31．4％。 化的特征，文化冲突由此产生，从而对并 2．企业之间的文化差异。 3．强势文化难以形成。 购企业文化整合形成潜在性障碍。 不同企业的文化差异是客观存在的。 在并购企业发展战略中，必须形成 作为互联网繁荣时期的“终极象 美国在线成长于快速发展的新经济和新 一种“强势文化”主导新企业的发展。这 94f