优化资源配置 促进经营转型.pdfVIP

行长论坛 源配置 促进经 口 黄思国 ±+一州经济的特色决定了苏州金融必须 社会号召力和影响力。 、与商业化、国际化、现代化接轨， 而具 二是推进 电子化业务 ，自助服务大众 有县域金融主渠道地位的农业银行 ，更应 化。由过去靠外延型的单一服务模式向大 围绕县域经济特点，以城乡一体化经营为 力发展无柜台的自助服务模式转变，已成 人力资源配置必须转变观念 ，通过再 方向，以提升综合竞争力为 目标 ，以商业化 为现代商业银行提高效率、降低成本 、扩大 造企业文化来调整各种观念与利益冲突， 运作为模式，致力于构建为客户提供优质 服务面的发展方向。要在商贸区、中高档社 以适应新的变化。要根据业务量和品种、内 金融服务的现代化全能型银行。围绕这一 区、专业市场、行政集中区内加快建设一批 控要求和业务发展潜力合理配置人员，提 目标．当前的重点应该是做好战略转型规 一 流的自助银行，配备自动取款机 、自动存 升网点竞争力，降低经营风险。与此同时， 划，以业务变革为核心，通过网点布局 、业 取款机、自助缴费机等设施 ，在方便客户 自 要通过有效的用人机制、培训机制、激励机 务流程、绩效管理及人才开发等内部挖潜 我服务的同时，使自助银行成为农行人工 制，充分发挥每个员工的潜能，构筑银行 转型 ，通过产品研发、业务创新 、服务升级 经营网点的有益补充。同时，要大力拓宽电 “干部能上能下、待遇能高能低 、分配与绩 等外部拓展转型，调优客户和业务结构 ，以 话银行、转账电话、网上银行等电子化渠 效挂钩”的用人环境。 求适应经营环境变化，最终实现县域支行 道，使客户足不出户就能享受到农行的优 一 是抓理念文化转型。实施经营转型 的全面、协调、持续、健康发展。 质服务 自始至终都必须伴随着理念转型、文化转 三是加快硬件建设．网点形象标准化 型。要积极构建员工为本、客户为尊、诚信 网点改造的品位档次要实践以客户满意 为道、创新为魂的企业核心价值观，让每个 度、舒适感为中心导向的设计理念，在色 员工切身感受到企业转型的决心和趋势 。 网点转型必须是一个 自上而下、一体 泽 、格调、设施、服务等方面精益求精。作为 促使员工由被动消极事不关己转变为主动 式推进的过程 ，并突出前瞻性、实效性、功 农行的下属分支行及经营网点，要从上到 适应转型，努力提高自身技能。 能性。 下、从外到内按照标准化要求统一形象建 二是抓用人机制转型。通过岗位轮换、 一 是调整经营布局，网点设置合理化。 设，包括统一标识、统一装修、统一内部布 竞争上岗、晋级制度、科学考核等途径 ，拓 坚持 “以市场为导向、以效益为原则”对网 局、统一摆设、统一员工着装要求，在便于 宽员工职业发展通道；根据员工个性特点 点设置进行系统规划 、综合测算、有效整 客户识别的同时。不断提升农行 “品牌连锁 设计不同的职业生涯，充分发挥员工潜力． 合，充分考虑成本投入和效益产出，有效降 店”的形象。此外，网点内部柜台布局也至 培养和巩 固高素质的优秀复合型人才 队 低经营成本，提高点均 、人均收益。一方面 关重要。要根据 目前业务操作流程的需要，伍，提升农行的核心竞争力。完善按岗招聘 要加快撤并小而散的网点和低效网点。另 改变原来进门 “三尺柜台”的装修模式 ，在 和强制退出机制，实现吐故纳新。 一 方面也要在新的经济增长区域内进行网 大堂内设置 “引导区”．让客户进入网点后 三是抓员工素质转型。通过网络在线 点布局 ，同时对网点的人员进行优化配置， 首先接触的是大堂经理．由大堂经理根据 培训、委托高校培训、岗位交流、重点培养 既达到在一定区域范围内拥有网点网络的 客户的业务需要引导到低柜业务区、现金 等形式，打破传统的人才管理模式，使队伍 集约化优势，又要有一定的业务覆盖面并 服务区、贵宾服务区、自助服务区和客户体 的智力结构、技能结构不断适应现代银行 能产生较强的