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新医改下医院成本控制存在问题及完善对策 　　摘要：新医改的推行，迫切要求医院提高经济效益、降低各项成本、控制相关风险，在这种医改背景下，建立一套完善的医院内部控制制度并采取相应措施使其得到有效地执行就显得益为重要。本文先从医院内部控制制度建立、实施的要求出发，进一步分析目前医院内部控制管理存在的问题，从而提出相关的对策建议 关键词：医院 内部控制 问题 对策 按照新医院会计制度要求，医院须建立包括单位层面和业务层面的内部控制制度，并完善相关工作流程以保证其实施。同时依据不相容岗位相分离的原则确立各岗位分工职责，实施内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制和信息内部公开等控制方法。 新医改背景下，医院要实现可持续发展，必须实行成本控制 一、新医改以及成本控制 新医改是指2009年下发的《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011）》，基于这一方案的要求，医院需要从管理、运行以及监管等方面进行机制改革，健全完善公共医疗服务体系，减轻公民医疗个人负担，使公共医疗卫生事业的公益性能够得到充分的体现。医疗机构的经营要确保政事分离、管办分离，医院要实行规范化管理，政府、社会及个人共同负担基本医疗服务，将医院补偿渠道由医疗服务收入、药品加成收入和政府补助三个渠道改为医疗服务收入和财政补助双渠道，取消医院现行的药品加成政策。新医改突显了医院的公益性，医院需要重新确立财务管理目标，以适应新医改，要拓宽资金渠道，减少运营成本，确保收益的合理化。其中成本的降低与资金渠道的拓宽都成为影响医院收支平衡的重要手段，对于医院的长期发展有重要的影响 二、新医改背景下医院成本控制存在的问题 （一）内部控制环境不够完善 一方面，医院管理层内控意识较为薄弱，对内控重要性的认识不够到位。管理层对内部控制制度的不重视，导致医院内控体系不够完善，内部控制制度流于形式，各科室及科室内部各岗位之间职责权限划分不够清晰明确，无法很好地相互制衡与监督；另一方面，内部控制人员队伍不够强大，医院在长期的管理模式中，事实上仍缺少对于管理的科学认识，财务部门中缺少能够有效制定并开展成本控制工作的专业人员，缺少对成本控制的认识和研究， 相关人员没有进行经常性的培训，缺乏内部控制工作方面的能力和意识，无法满足内部控制要求 （二）成本控制过程环节薄弱 医院在成本控制工作中，容易将工作放在事后控制中，缺乏对于成本控制全过程及全方位的认识，不能在实际执行过程中实现全成本控制。局限于成本核算，仅将成本控制放在事后控制，而产生的费用已失去控制意义，这种滞后控制，医院仍然承担了成本的浪费后果。不能在事前和过程中进行调控，成本控制就不能真正有效开展 （三）医院在成本控制工作的开展上缺少坚实的基础 成本控制需要一个有效的体系支撑，科学的成本核算体系、全面的成本信息、高效的成本管理方法等都是成本控制的重要条件，但我国部分医院在成本核算上较为粗放，会计信息化程度较低，因此会计信息的全面性和利用的便利性都较低，无法为成本控制工作提供快速、有效的数据支持，成本控制也就成为无源之水 三、提高医院成本控制的对策 （一）医院全体员工深化对于成本控制的意识和责任 医院领导层要转变观念，加强对成本控制重要性的认识，转变医院的经营理念。要引导全体员工树立成本控制意识，在确保医疗服务质量的前提下，对医疗服务项目的开展要从有效性、增值性等角度进行考虑，消减不必要的服务成本支出。要建立完整的成本信息，强化成本核算。成本信息作为医疗补偿尺度的基础以及医疗服务费用的制定依据，要实行科学的管理，建立更为有效的激励机制。医院决策层要有充分的重视，引导全体员工在医疗服务的全过程中贯彻成本控制理念。每个员工在医疗服务过程中都会产生成本，因此成本的控制也需要全体员工的参与，并且在医疗服务过程中自觉控制成本，将成本控制的理念贯彻在医疗服务的全过程中。要把医院的所有经济活动全部纳入成本核算系统中，认真分析成本核算，深化对医院医疗服务实际效能的认识，了解实际医疗服务中的收入以及消耗支出情况，从医院经济运行的实际情况中，不断提高成本控制的科学决策机制 （二）建立一个有效的成本控制部门 要将成本控制放在医院经营战略性的角度来对待，建立一个有效的成本控制部门，对全院的成本控制工作进行合理的编制和指导。按照成本预算要求设置科学、合理的成本控制目标，针对每个科室具体情况，制定适宜且量化的控制目标，与科室绩效挂钩，对超过控制水平的科室按比例扣减绩效奖。成本控制部门要由专业人员来领导，财务部门必须有成本控制的专门岗位，并且进行成本控制的培训、学习和研究。医院各个部门、科室都要有相应的成本控制岗位，并加强与财务部门的沟通与协调，确定每个科室的成本