北孚集团管理体系介的绍.ppt

;目录;1. 北孚集团的中长期战略发展目标;1.1 集团公司战略目标的组合指标;北孚集团的长期战略发展目标是希望成为长三角地区有一定经济影响力的企业集团; 做强房地产主业，中长期目标是建立以房地产为主业的多元化投资控股型集团。房地产开发盈 利能力可靠，且可为企业其它业务发展提供可靠现金流，应坚持发展壮大。 适时进行战略业务版块改组，以集中和优化资源，打造强势品牌，做大市场占有率。 以房地产业为龙头和核心，建立完善的投资评估与管理体系，为资本性扩张打下实施基础。 从战略的高度重视集团核心竞争力的培育，以市场和客户为出发点，以绩效和可持续发展为落 脚点，致力于核心竞争力要素的整合和核心产品的开发，尽快达成集团既定的战略目标； 以谨慎科学的态度研究和发掘新的业务领域，以最大限度地控制风险，把握机会，为集团创造 新的业务和利润增长点。可在做强主业的同时，利用自身的资金实力及网络资源，逐步向相 关产业以资本投资方式扩展。;为实现长期目标，北孚集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标;集团的近两年发展战略的主要指导思想：夯实管理，稳步发展;打造四大版块平台，建立各版块的管理体系、团队构架、盈利模式，初步形成各自特色的核心竞争力。 完成四大版块基础架构，建立各版块的管理体系和运做流程。 研究各版块的盈利模式，逐步形成各具特色的核心竞争力。 打造平台管理优势，完善平台各项功能。 完善企业治理结构，建立高效的投资控股模式的管理体制的核心措施 建立高效的董事会。 完善董事会和经理人的考核体系。 对集团现有的管理架构进行重组，建立全新的现代企业管理体制。 建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施 建立集团总部和四大版块高级管理人员队伍以及相应的中间管理层。 通过2年时间建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍。 建立集团管理层及控股子公司高管层的定期培训制度，在2006年开始每年选派 人参 加知名管理学院的EMBA培训。 建立各版块内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。 建立 万元的专项员工培训基金。 整合现有资产，优化资产利用率的核心措施 完成对集团现有资产的全面清理。 加快对集团现有商业物业的出售出租工作，强化对商业物业的经营和增值能力。 强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储备。 对集团资产进行合理分配，按4：1的资产比例进行房地产和资产运营的投资。;近期发展战略目标;;通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域，初步形成多元化业务集团。; 集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。;成为令员工引以自豪的集团公司;2.1. 组织变革的目的;北孚所处的企业发展阶段;个人化 （组织创始阶段）;第一阶段;*; 董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式(没有建立对董事会、董事长和董事的评 价考核制度) 管理结构的效率比较低，组织成本高 信息在各部门之间的横向交流远远不够 组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰 对普通员工、中层经理和高层管理人员未形成科学性、客观性的绩效评价系统 公司对子公司的资源支撑力度不足 目前集团内各公司人员在各个层面还存在能岗不匹配现象 集团的管理政策和制度在各公司的落实仍显不足;;现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强;;;;*;构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现北孚战略目标的前提;法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是北孚集团组织变革的重点方向;组织结构设计对人员的要求;;;设计北孚集团近期的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验;北孚集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争;...为了实现企业的升级换代，北孚集团的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求;塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性发展来说变得越来越重要了;在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素;集团总部创造价值的五种来源;房地产开发和流通业务是集团发展的立足点;集团业务组合调整目标 ;方案设计首先明确集团的功能定位，大战略、大财务和大监控是新的组织架构重集团总部的职能特征，同时强调对核心资源的控制与运用能力，力求做到机构精、人员少、管理效率高。在这一设计思路下，解决集团战略功能薄弱的问题，设计集团的战略管理中心、财务管理中心、人力资源中心三大功能体，统一对各相关部门进行归集管理。实现集团战略、财务和监控职能的强化。 方案设计中，考虑公司过度多元化的问题，对骨干与非骨干业务、优良资产与不良资产进行划分，将现有业务进行类属归集，强调对核心资源的控制。把骨干业务和优良资产的独