管理专篇.docVIP

1、建设工程管理的内涵 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。 2、业主方项目管理的目标：①项目的投资目标（总投资）②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。 业主方项目管理的任务： ①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。 业主方项目管理最重要的任务是安全管理。 3、设计方项目管理的目标：①设计的成本目标②设计的进度目标③设计成本目标④项目的投资目标 设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但涉及项目实验阶段的全过程。 4、设计方项目管理的任务：①安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。 5、供货方项目管理的目标：①供货的成本目标②供货的进度目标③供货的质量目标。供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。 6、供货方项目管理的任务：①安全管理②成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。 7、项目管理的目标应符合合同的要求： ①工程建设的安全管理目标； ②项目的总投资目标(因为项目工程总承包需要做设计)和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）； ③建设项目工程总承包方的进度目标； ④建设项目工程总承包方的质量目标。 8、影响系统目标实现的主要因素：①组织②人③方法与工具 9、项目机构图形特点:项目结构图—直线 ; 组织结构图—单向箭线 合同结构图—双向箭线 10、常用的组织结构模式：①职能组织结构②线性组织结构③矩阵组织结构。 1、职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作 下达工作指令，因此有多个矛盾的指令源，会影响到企业管理机制的运行。但我国多数的企业、学校、事业单位目前仍沿用这种传统的组织结构模式。 2、线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此只有唯一指令源。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的常用模式。但在一个特大的组织系统中，由于其指令路径太长，有可能会造成组织系统一定程度上运行的困难。 3、矩形组织结构模式是较新型的组织结构模式，适用于大的组织系统。若施工企业采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，横向工作部门是项目部。指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调和决策。为避免两个指令矛盾的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。（纵是上级、横是项目） 11、工程总承包两种方式：设计施工总承包、设计采购施工总承包 基本出发点、核心：设计施工一体化、为项目建设 增值的目的。12、施工总承包管理与施工总承包模式比较的不同点：①工作开展程序不同：②合同关系不同：③对分包单位的选择和认可不同：④对分包单位的付款不同：⑤对分包单位的管理和服务相同 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。 13、施工组织设计的基本内容包括： ①工程概况、 ②施工部署及施工方案、 ③施工进度计划、 ④施工平面图、 ⑤主要技术经济指标。（技术经济指标用以衡量组织施工的水平） 14、施工组织总设计编制顺序：（多选题或者排序题） 1、收集相关资料和图纸 2、计算主要工程量 3、确定总体部署 4、拟订施工方案 5、编制总进度计划 （先订施工方案再编制计划） 6、编制需求量计划 （先编制计划再编制资源） 7、编制施工准备工作计划 8、施工总平面图设计 9、计算主要技术经济指标 15、项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论。程序：1、先目标分解 确定计划值 2、动态控制 3、目标调整 16、项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当 发现项目目标偏离时采取纠偏措施。（计划值与实际值的定期比较与纠偏） 17、取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。 建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者， 是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人；在国际上项目经理不一定是（多数不是） 一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。 18、项目经理的权限 ：注意多选题 1、参与项目招标、投标和合同签订； 2、参与组建项目经理部； 3、主持项目经理部工作；