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论并购整合对并购战略成功的关键意义 　　摘 要：本文从并购概念入手，分析了并购之所以发生频繁也失败频繁的原因，并通过对IBM收购普华永道公司后的成功的并购整合进行了业务及企业文化整合方面分析，提出了企业在进行并购整合过程中应重视的一些重要事项。 　　 　　关键词：并购；失败原因；并购整合 　　中图分类号：TQ336.1 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2010）08-0028-01?? 　　一、并购概述 　　兼并是指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常是由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。 　　并购是指一家公司（出价者或者收购方）购买另一家公司（目标公司或被收购方）的大部分资产或证券，其目的通常是重组被收购公司的经营。 　　兼并与收购合称并购，是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略，其本质特征是经营资源支配权的转移。企业并购活动是企业实施总体战略时必须充分运用的战略手段。无论采取何种总体战略，企业都经常会涉及到自身的进入战略问题，企业的并购为有效的企业“进入”提供了战略手段，同时并购也是企业进行资本运作的重要战略手段。 　　二、中国企业并购频繁失败的原因探析 　　正因为并购是企业进入一个不太熟悉的市场，从而实现战略多元化的快捷途径，是企业降低运营成本，提升企业价值的有效方法。在市场竞争日趋激烈的今天，企业为了追逐利润或分散风险，往往会选择并购这一方式。 　　然而，并购的结果却未必能尽如人意。据麦肯锡的调查统计：全球并购案的失败率在60%以上甚至更多。中国并购案的失败率更高达90%。失败的原因除了在选择并购对象上的失误和对自身实力评估偏差之外，一些经研究可行并且也完成并购手续的并购最终还是走向了失败，究其原因在于当两个或多个企业兼并为一体时，各企业子系统的一体化出现了困难且无法调和。企业是一个有机体，企业的资产不是独立存在的，而总是相互关联的，表现为一个整体的效应。 　　一项研究表明有80%的收购公司没有分析被收购公司的组织匹配问题，如业务活动、人事制度、企业文化等，而恰恰这些方面的整合是最困难也是决定并购案最终能否成功的关键因素。 　　三、IBM收购普华永道咨询公司带来的战略启示 　　2002年7月30日夜，美国IT巨头IBM宣布，出资35亿美元收购全球第一大会计师事务所――美国普华永道旗下的咨询子公司（PWC）。交易完成后，普华永道的大约3万名雇员并入IBM，原IBM全球技术服务事业部加上原普华永道咨询公司组成了一个全新的服务部门――IBM全球服务事业部。在IBM所做的一系列并购业务中，并购普华永道的咨询业务部门无疑是最成功的生意之一。 　　这一次成功收购得益于良好的时机――IBM仅以35亿美元的价格便收购了年收入约为49亿美元的PWC，而仅仅两年前惠普曾经也试图收购普华咨询，却因180亿美元的报价而退却，不得不说IBM是捡了个大便宜。但我认为，这次并购能最终成功最关键的还是在于IBM在并购后对两个公司业务活动以及企业文化等的良好整合。 　　（一）业务活动整合 　　业务活动整合是指要联合、调整和协调采购、产品开发、生产、营销及财务等各项职能活动。 　　首先来说，IBM与普华咨询的经营业务是一脉相承的关系的。IBM作为IT行业的领先者，信息行业中的一些顶级公司都和IBM有着很深的渊源。而普华咨询的主要收入来自于IT咨询，其咨询业务实力强劲，在全球有大量高端客户，旗下更有一大批经验丰富的咨询师，并购普华咨询不但能将这批高端客户揽入怀中，而且将极大地补充IBM的咨询实力。 　　另外，通过收购普华咨询，IBM建立起了端到端的整体咨询产品线，IBM可以和客户从战略咨询开始，到管理咨询再到IT咨询的一整套服务，发现客户存在的问题，并给出全面的解决方案。顺便可以将IBM的服务器和存储产品销售给客户。普华咨询的加入使得IBM的服务产品更加的完善，从为客户发现问题到分析咨询最后到提供解决方案一条龙式服务。已经能够提供更有价值的商业流程外包服务，为客户节约大量的时间和精力，普华咨询的实力保障也使得IBM的业务活动更具竞?┱?力??。 　　由此可见，并购对象与自身的业务相关性和可延展性以及并购之后如何将并购对象的业务良好地融入自身的产品或服务系统，增加自身服务质量及品牌价值是决定并购的可赢利性的关键因素。（二）企业文化整合 　　企业文化史企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的一切方面。并购后，只有买方与目标企业在文化上达到整合，才意味着双方真正的融合。 　　IBM在并购普华咨询的初期的文化碰撞也是相当激励的：在过去的普华永道公司里，因为公司的人数并不多，而且是以合伙人制度来进行管理的，所以决策速度非常快。以往因为项目繁忙，所以职员往往同时手上会有好几张