制造业信息化背景、思路.pptVIP

制造业信息化的认识误区 没有以战略管理为基础进行IT规划 。信息化需求内生于企业战略性需求，没有清晰的战略规划就没有清晰的IT规划。没有将信息放在企业决策的关键地位，缺乏信息化的全局观。 把信息化看成手工操作的计算机翻版，没有对企业的经营管理思路和工作流程在网络条件下进行优化。或与之相反, 把流程重组绝对化,理想化。 把信息化看成是纯技术工作，交给技术人员去作，“一把手工程”仅仅落实在口头上，也就无法完成利益格局的调整，无法整合企业资源 。 没有认识信息化需要从基础抓起 ，做好企业管理和基础信息的规范工作。不仅应建立企业数据标准，抓好如条形码应用这样基本的数据采集工作，还要解决信息由哪点来，到哪点去，通过的条件是什么，命名规则是否统一，有效性如何控制等。 * 企业信息化的实施 常见矛盾是:一方面不上信息化万万不行,早上比晚上好;另方面信息系统的应用非常复杂,对企业的管理基础和水平要求比较高,对资金投入和人员素质要求比较高，使人担心是否会陷入IT黑洞，能否得到满意回报。 加拿大的调查表明：投资者的参与度和成功可能性有直接关系；项目早期设立项目经理对成功有明显作用；项目决策者的能力极为重要；项目实施中的有效交流、沟通和决策可带来意想不到的好处；项目越短，风险越低；认真提高项目管理办公室的工作效率，有效应用各种管理工具、方法对项目成功有积极作用。 * 企业信息化的实施 企业信息化要树立“业务为体、数据为本、管理为纲、IT为用“的理念，一切从实际出发，注重效益和人员的信息化。要根据本企业的承受能力，打破“万事不求人”的习惯思维，注意利用社会条件，提升自己的企业信息化。 * 业务为体 优化业务结构、培养核心能力、扩大业务规模、提高市场地位、增强赢利能力是企业一切活动的核心，也是信息化的起点和归宿。企业信息化首先是战略问题，其次是管理问题，然后才是技术问题。 由市场和客户驱动的业务管理,关键是作业流程和标准的设计与控制,目的在于控制成本、提高质量和内外部供应链的总体效率。 由目标和利益驱动的职能管理关键在于企业体制、组织职能及内部激励、控制体系的设计和运作，目的是提高企业利益相关者的总体效益。 * 业务为体 企业信息化战略要与企业发展战略匹配，信息化的过程就是企业升级发展的过程。 企业应以长远发展战略和实际需求为主要目标，把解决方案的功能深度或应用广度作为参考目标，结合企业业务特点和实力确定信息化战略,并随着企业业务流程的调整而调整。实施信息化不仅要求IT系统供应商有丰富的经验和完善的产品，而且需要企业管理者的密切参与，否则管理思想不能与IT技术相结合，从而功亏一篑 。 * 业务为体 企业在对自身业务充分评估后，才能有效制定信息化策略 根据价值链模型，在企业运营的不同环节，信息化的回报是不同的；在不同企业发展阶段，信息化的投入和回报也不同。面对激烈的市场竞争和多变的市场环境，企业应更多考虑信息化的投入成本与商业价值，而非系统或方案功能的强弱与广度。 企业信息化的内容是多层次的 不同生产类型、处在价值链不同环节上的制造业企业、处于不同发展阶段的企业、具有不同文化的企业其信息化的重点和突破点都是不同的，可以选择应用的不同种类、层次和深度来配合企业的发展。 从这个观点看，没有一个企业的信息化是完全相同的。 * 业务为体 方案要“顾前瞻后” ，既要解决当前实际需求，也要为企业未来的业务增长需求，留有足够的发展空间。“大处着眼，小处着手”，要有整体规划，在规划的指导下选择企业当前最迫切的需要 作为信息化的突破点。 企业信息化的战略规划和商业价值评估应贯穿整个信息化建设过程 企业在发展，信息化的内涵和方向也会变化。惟有及时调整策略和部署，才能真正把握机会。 * 信息为本 信息资源开发利用是信息化建设的关键，也是薄弱环节。将信息资源开发和利用放在核心地位，是我国推进信息化的重要任务。 信息资源与人、财、物资源一样，都是企业的重要资源；信息资源管理的目标是通过增强企业处理动态和静态条件下内外信息的能力来提高管理的效益，即追求“3E”——Efficient（高效）、Effective（实效）和Economical（经济）。 企业只有从战略高度开发信息资源、科学合理地管理信息资源、充分有效地利用信息资源，才能取代信息化的成功。 * 信息为本 信息化初级阶段的企业一般不抓数据管理，中级阶段就应注意数据管理了,要有计划、有步骤地建立和执行信息资源管理基础标准。　　1.设立或指定专门的部门来抓数据管理工作。数据管理人员要在计算机、数据处理经验方面有一定的基础。 　　2.集中管理各项基础标准。数据管理部门应该控制、指导和协调所有系统开发人员和维护人员使用已建立的基础标准，如果有违背