华为战略人力资源管理体系建设分享2016+.ppt

华为战略人力资源体系建设分享;目录;01人力资源的角色职责变革;人力资源的角色定位;人力资源角色描述;人力资源角色描述;人力资源角色描述;人力资源角色描述;人力资源角色描述;人力资源角色描述;某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？;华为人力资源组织转型;人力资源组织转型之一---HRBP;人力资源组织转型之二---HRCOE;人力资源组织转型之三---HRSSC;人力资源组织转型之三---HRSSC分层服务模式;人力资源组织转型之阶段关注点;人力资本管理商业化运作模式;人力资本管理的重点;02战略管理：BLM原理与应用;战略与BLM概述;战略与BLM概述- 领导力是根本;战略与BLM概述- 价值观是基础;战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来经营结果间差距的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。;战略制定-业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？;差距定义;战略制定-战略设计;战略制定-市场洞察;市场洞察：对客户，你和竞争对手影响;市场定位框架;战略制定-战略意图——我们要去哪里？;愿景:可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标:有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标:业绩可衡量的指标 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品;战略制定-创新焦点;业务组合 - 三个成长的地平线;企业创新 - 三种典型的模式;战略制定-业务设计; 战略制定-业务设计;与公司的战略重点一致 并作出贡献;对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么? 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么? 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分??来？ ;战略执行-业务领导力领先模式——执行;战略执行－关键任务;考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系;战略执行－正式组织;战略执行－人才;执行－文化与组织氛围;市场结果;关键任务 相互依赖关系;市场结果;思考：在BLM全过程中，HRBP的责任与活动？;思考：如何建立与战略执行相匹配的组织能力？;03组织诊断;业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 ——《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。 ;组织诊断过程;组织气氛建设的核心是团队主管组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低;组织氛围维度;团队目标;团队诊断与辅导活动的关键流程;目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 方式 1、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。;员工访谈;梳理与总结;分析与建议;诊断交流;管理优化宣讲会;管理优化宣讲会;团队诊断与辅助的关键能力;04教练式辅导;教练式辅导-GROW;手把手指导VS教练式辅导;管理者的角色;G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式;;教练式辅导-现实（R）;教练式辅导-选择（O）;;05新上岗干部90天转身辅导;成功转身的干部;直接主管;新上岗干部成功转身的四个步骤;1、我该如何为新角色的成功做准备？ 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源;2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能;2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能;3、我该怎样加强有效的影响力？;对新岗位进行战略思考，并上下对齐 让关键系统保持一致 评估并适当调整现有团队 理解并适配组织氛围与文化 ;06人员管理;57%;;员工;绩效管理阶段;绩效管理旨在确定顶级与末级;顶级人才管理