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绩效指标与绩效薪酬;课程介绍;;;绩效管理体系构建的“4WH”;考什么（WHAT)—考核内容：业绩、能力、态度;有关MBO，KPI,BSC;什么是关键绩效指标（KPI ）？;隐藏在KPI后面的管理原理;关键绩效指标KPI的SMART原则;KPI的三个层次;通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析、分解，来确定公司各层面的关键绩效指标; KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。;; 落实公司战略目标和经营目标 明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向 ; 使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标 规范引导员工的行为 ;指标名称;1、明确公司的战略方向与战略目标 2、确定公司KPI 3、公司KPI分解到部门 4、建立部门KPI 5、部门KPI分解到岗位 6、建立岗位KPI 7、KPI指标的要素设计 8、KPI指标验证;一、制定公司发展战略;制定公司战略—（举例）;制定公司战略—（举例）;二、确定公司的KPI;确定公司指标：鱼骨图—模版;;四、部门指标：公司KPI分解+部门KRA确定的KPI;举例—XX公司行政部的—鱼骨图;设计角度;KPI设计：如何设计KPI权重;KPI设计：如何确定评价方法评分方法通常有公式计算法、区间赋分法、时限评估法、加减分法、0－1法、等级评估法等。;加减分法：是指对某项指标在原有标准的基础上进行加分或减分的评价方法。例如：员工打架1次，扣10分，助人为乐1次，加3分。 0－1评分法：是对考评结果只作两个可供选择的认定，即要么完成。要么没完成，所以考评结果的分数也只有两个，要么满分，要么零分，这种评价计分法主要针对那些强制性质指标而设定的。例如，项目工地上只要有出现一次安全事故，项目经理的年度考核分数为0分。 等级评估法：是指对考核指标进行等级评价，比如可以设定杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级。;KPI设计：目标值定义;示例：关键绩效指标KPI;;;何为平衡计分卡？;战略落地工具/诠释战略工具——BSC平衡计分卡;;平衡计分卡四个方面之间的驱动关系;财务方面;客户方面;内部管理;学习与成长;战略地图;绘制战略地图（简要）;举例：某装饰公司战略地图;提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡;举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：财务类;举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：客户类;举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类;举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：学习与成长类;公司平衡计分卡;战略—BSC—KSF—KPI—行动计划;;某装饰公司绩效指标设计案例;1、制定公司战略—（举例）;制定公司战略—（举例）;2、梳理、诠释战略——（案例）;举例：某装饰公司2013年的战略地图;3、解释关键成功因素并赋值;某装饰公司对关键成功因素的解释赋值——（案例）;某装饰公司对关键成功因素的解释赋值（案例）;4、分解关键成功因素;举例：某装饰公司任务分工矩阵;这样一来，每个关键任务由谁来负责、由谁协作配合就有了明确的分工。 ;5、确定关键绩效指标并定义;举例：某装饰公司总经理2013年关键绩效指标;说明：;6、关键绩效指标考核规划——考核周期;举例：某装饰公司总经理2013年度指标考核规划表;序号;序号;序号;;薪酬的实质：员工与公司共享企业发展所带来的收益（分钱）;薪酬由不同部分构成，包括直接报酬与间接报酬等多种形式;各种薪酬因素具有不同的特性，分别发挥着保健与激励的作用;薪酬因素的不同组合形成不同薪酬模式;;薪酬受岗位性质、个人因素、外部因素等多因素影响;薪酬体系的设计应遵循以下四个原则;不同岗位和不同业务的员工需要采用不同的激励方式，薪酬模式也相应不同;年薪制的内容与计算　;结构工资制的内容与计算;项目奖金的内容与计算;生产工人薪酬;工勤人员薪酬系列;特殊人才享受工资特区待遇;工资特区的原则与控制;;高管人员薪酬结构;举例如：总经理年薪分解;职能部门薪酬结构;职能部门薪酬结构举例;营销与市场部门薪酬结构;营销与市场部门员工薪酬示意;直营门店提成与薪酬;谢谢大家！