运营管理报告范例 上-7组 问题解答.pdfVIP

第七组--戴尔“响应型”供应链运营案例研讨对问题的回答 小组成员： 刘宏健：1508524040 于乐：1508524044 赵晓晴：1508524041 魏璇：1508524038 刘银红：1508524037 吴春燕：1508524035 问题 1：[小组 2.]戴尔生产属于什么样的供应链？推动式的还是拉动式？ 答：响应型供应链，拉动式生产。公司接到订货单后，将电脑部件组装成整 机，采用“拉式”生产，真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产 过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应： 当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给 各独立配件制造商进行排产；各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴 尔控制中心的时间表来供货；戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测 试以及客户服务。 问题 2：戴尔是如何体现响应型供应链的？ [小组 4.]戴尔怎么实现“响应型”供应链管理的？ [小组 2.]效率型与响应型在戴尔生产中的应用？ [小组 5.]戴尔是如何体现响应型供应链的？6.戴尔被定义为响应型供应链的依据? （1） 注重客户关系管理 戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独 特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求，顾客可以在网上直接指定自己需 要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式。戴尔在客户管理方 面有如下一些特点：一是随时关注客户、了解客户需求特点并迅速反馈客户愿望。 二是为客户个性化量身定做。三是企业与供应商联系紧密，信息交流频繁、同步、 及时、深入，供应商能够及时安排生产，准时、小批量供货。四是供应量主要保 证销售需要，而不是作库存备用。 （2） 高效的物料配送 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上， 通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业。当戴尔接到客户从 网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张 张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马 上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生 产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。 （3） 以信息代替库存 当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过 Internet 和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件 生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测 试，剩下的就是客户服务中心的事情。通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库 存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。 （4）服务外包 与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分 销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。戴尔通过 电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的准确需求直接反馈 到设计、制造等整个营运过程里。 在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出了“代理服务商”这一 环节。采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组 织结构“过度庞大”的后果。 问题 3：供应商选择的标准？ [小组 3.]戴尔响应型供应链供应商评价体系及管理模式、[小组 7.]供应商选择标 准的可操作性、[小组 15.]响应型供应链中选择供应商的标准 答：戴尔公司选择供应商的标准总的原则其实就是从供货质量、供货及时性、 供货价格、服务质量共 4个方面选择。各个企业根据自身特点，以及关注程度选 择供应商的标准是不一样的。高新技术企业其产品附加值高，关注次序为质量、 及时性、服务、价格；薄利多销类型的企业，首先关注价格；追求资金周转效率 的企业，首先关注及时性。 还有一点很重要，就是企业和供应商应当遵循对等原则。如果供应商过于强 势，合作很难进行下去。 问题 4：[小组 5.]我们都知道牛鞭效应普遍存在于供应链中，请问戴尔的供应链 中是否存在牛鞭效应？如果存在，试问戴尔针对这一问题的具体措施？ 答：我们都知道，牛鞭效应是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商 端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致 了需求信息出现越来越大的波动。牛鞭效应是市场营销中普遍存在的高风险现 象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、 库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、 库存管理和市场营销的不稳定性。 戴尔公司在供应链中也存在牛鞭效应，但其对牛鞭效应的解决也做出了相应 的措施。戴