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如何实现中小企业精益生产的持续改进 　　摘 要：随着金融危机冲击带来的动荡不安的经济阴影，制造业在近几年混沌的情况下渐渐开始复苏，精准生产管理作为公司制造战略执行，至少超过10%的制造企业开始以精准管理为目标，以谋求自身的管理核心为竞争力，所以，如何真正的理解精益，导入精准生产管理，为企业今后的持续改进进程开道铺路。 　　关键词：精益生产；体系；持续改进 　　面对不断飙升的原材料和不可婉转的人力成本持续上涨的现实下，如何将企业利润最大化，唯一的武器就是推行精益生产。但很多中小企业因为背后隐藏的原因，导致推行精益生产后，企业运行效率改善不显著，甚至还衍生出其他的问题，到底是精益生产徒有虚名，还是中小企业没有对症下药，消化不了这颗定心丸。其实精益生产不是人人都可以信手拈来，企业必须具备一定的基础才能实施，其核心就是投入较少的人、设备、时间、资源，却得到更多的产出。 　　一、精益生产的误区 　　中小企业一般因为建立时间短，在经验沉淀相对较少。同时，因内外部资源制约的影响，管理基础建设较为薄弱，主要表现为： 　　（1）对目标认识的误区。精益追求的目标是消灭浪费，具体表现为几个目标：制造过剩、0等待、0搬运、0加工、0库存、0动作、0制程不良、0切换、创造力。从这些指标看，可谓望尘莫及，似乎有点高不可攀。很多企业为了导入精益生产，一下子把目标定的太高，什么都要求最好，实际操作起来束手束脚。然而精益生产的目标设定与实施是一个长远的过程，拔苗助不了长。詹姆斯?沃麦克和丹尼尔?琼斯呈在《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越，需要我们循序渐进，深入细致的研究和推敲。 　　（2）对人的误区。很多企业对员工的定位是严格层次关系，人被看成是附属的工具；还有很多企业认为员工素质低，不会主动承担实施的重担，总是驴拉磨，不打不动。而精益生产强调的是人对生产过程的干预，最大潜能的发挥人的能动性，将人看成一个团队的支撑点。而丰田作为精益生产的先驱，更是注重员工技能和素质的培训，强调学习型组，鼓励员工参与发言，参与表决，关注细节。 　　（3）对方法认识的误区。在精益生产中会有很多小工具，如JIT模式、KANBAN管理、快速切换、单件流等。多品种少批量生产需要快速切换SMED；[1]JIT准时化生产在于构建平稳化和同步化的一个流生产；KAZIEN持续改善，追求完美等等。有人认为JIT模式根本就是天方夜谭，又要快速换线，又要保量的情况下保质，还要在高速运转的情况下保证零浪费。所以，精益生产体系的一个中心，两个基本点得到了充分利用。 　　（4）对理念认识的误区。精益生产起源于20世纪50年代日本丰田公司，到目前已经逐渐成形，很多企业都有一种不成熟的思想，误以为可以导入精益生产，这样的思想不成熟的。精益生产对组织系统的管理水平要求很高，一个企业没有平衡的线率，没有稳定的设备故障率，没有成熟的管理流程和相对固定的人员流动率，急于推行精益生产，是很难成功的。所以说，不要一味地认为精益生产就是救赎企业的救世主，更不是包治百病的灵丹妙药。它与企业的战略规划、绩效体系、管事流程是紧密相连的。 　　（5）对体系的误区。精益生产的执行必须依赖于一个规范的体系而运行，是内外、上下、前后相互紧密联系的，古语云：预则立，不预则废。但我们很多中小企业，以个人为中心，团队意识薄弱，对制度和公司体系认识有误，垂直而非金字塔管理，正因为这些形态决定了管理的脆弱，流程建设滞后。不易察觉的客观条件坚如磐石，导致判断失误，核心工具得不到充分的利用。 　　二、中小型企业导入精益生产的十大法宝 　　（1）现场基础管理――“6S” 和可视化管理。（2）标准化――没有标准化，就没有改善。（3）如果你只学一个日语，请学“KAZIEN”（快速改善――KAZIEN、基本质量问题改善――“8D”改善法、复杂问题改善方法――六西格玛DMAIC、思考：你平时如何改善？）。（4）价值流程图（VSM）分析。（5）工欲善其事，必先利其器――全员维护好设备。（6）均衡生产和同步化。（7）防错――Poka-yoke。（8）看板――Kanban。（9）快速换模SMED。[2]（10）良好的供应商合作，长期战略合作供应商关系。 　　三、维持精益生产持续改进的办法 　　（1）六个支撑点、一个工具。1）是全员参与，从员工开始消减浪费，让员工有展现发挥的机会，有说理抱怨的地方，所以说，全员参与是持续改进的基础。2）是中基层的流程改善制度、发表会制度。3）领导层指引诊断制度。4）正式立项前的审查。5）精准转型过程中的质量管控。6