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规范化的范式样本 破局 对1919来说，如何在“对”与“错”之间寻求平衡，运用试错机会，做到企业规范化运作的标杆，是做平台必须上的一课。 虽然成功的企业都离不开有几分运气，但是企业的成功是因为知道自己在什么时候，做对了什么，并且让这种“对”在今后不断复制、重复，最后抵达成功。误打误撞踩上时代机遇的企业不在少数，翻翻中国企业近十年的名录，可以抖落出数不清的名字，他们依靠一时的机遇和运气，一朝成名最终功败垂成。 “对”和“错”对企业来说，都是一样重要。在不断试错中，知道自己做对了什么；接着试错，然后找到“对”，尝试“错”，复制“对”，就是企业不停重复的事情。 如何革自己的命 用超市的理念开酒水门店，是1919在2010年前做得“对”的事情。如果止于此，1919应该可以过着安逸的日子，就像成都这座城市一样。杨陵江或许也能轻松上几年，开店、卖酒，如法炮制，看着简简单单。如果是这样，也不会在四年后挂牌新三板，成为第一家挂牌新三板的酒类流通企业。如果是这样，可能就是1919做的一件“错”事，因为1919停止了复制“对”。 杨陵江常说自己“看到的是三年后”，在他心中1919远不止于此。国美在家电行业做过的事情，1919也要做。国美、苏宁虽然规模比1919大很多，但做的就是零售的事情。1919做的也是零售，虽然这个市场被同行忽视了许多年，但是杨陵江相信这才是行业本来该立足的市场。既然绝大部分门店都在盈利，1919就有“现金牛”，放着这么大头“现金牛”不用，只是安于四川，实在有点浪费。 2010年，杨陵江萌生了要向全国扩张的想法，就像国美、苏宁那样，让1919门店开得到处都是。杨陵江这是要让1919规模化，让规模推着1919往前走。要规模化，1919必须要能快速复制、快速落地，就像是搭积木、玩拼图一样按部就班。 1919必须离开四川，往外走，去占领全国。规模化，对1919来说，最简单就是多开店，快速开店，赶在别人消灭自己之前，能够快速崛起。因为发展速度落后，而被打倒的例子不胜枚举。在以速度见长的互联网世界里，行业先行的易到用车落后给了快速扩张的滴滴快的；抢先一步上市的优酷网，转身收购了与自己如一个模子刻出来的土豆网。 1919要在全国铺开，要规模化，就不能慢，这就需要1919的模式要能够快速复制，像盖章一样在各个城市“盖”出门店。商品、服务、门店都既要保证速度，又要保证维持相同的水平。 但是，多开店，快速开店只是最简单的表象，靠什么来让1919模式“印章式”复制？零售本质上是金融，经脉是供应链，脊柱是信息化，面子上是服务和商品。1919有了面子上的功夫，需要经脉和脊柱支撑，才能奔跑起来。这不是件轻松的事情，这意味着1919不能像过去一样，只把自己当作一个酒水连锁超市，像小公司一样经营。这意味着，在未来几年里，1919要搭出自己的骨架。杨陵江意识到，必须让公司规范化，才能规模化，是时候必须下决心革自己的命。 低价绝杀之踵 促使杨陵江咬牙下决心的，不仅仅是他眼中所看到的“三年后的”1919，还有来自上游和同行的压力。尽管与郎酒决裂的事情发生在2013年，但是从2010年开始，1919已经感觉到来自酒企和同行的种种不满。1919的“低价“，惹到了很多人，他就是那个狂欢中最扫兴的人，所有人都在享受暴利带来的兴奋时，1919偏偏要冷眼旁观，做“低价”。如果做低价不赚钱，1919倒也最多被人嘲笑蠢，问题恰恰在于消费者喜欢1919的低价，1919的门店在赚钱。1919的“低价”中有带着几分“对”的意思。这种“对”让同行看着扎眼，1919被看做破坏行业的叛逆分子，1919破坏了酒企一手在握的价格体系，让经销商生意做着尴尬。 这就是1919所处的中国酒水渠道，大大小小的经销商，大大小小的酒企通过自抬身价，让消费者可望不可及，用没有理智的价格卖酒。“买不起就走开”，这几乎是当时大街小巷的名烟名酒店刻在脑门上的一句话，就差没当门匾挂起来。 1919开始考虑改成有限公司，但是有限公司的话，以前一些不规范的做法就不能继续。杨陵江想，干脆规范化。 一方面是来自行业的敌意，一方面是经营商遇到越来愈多琐碎的问题，杨陵江心想与其花精力到处找发票，与其担心会不会有人来找1919麻烦，不如让公司规范起来，堂堂正正地做生意。更何况，1919要争取话语权，也该做好战斗准备了。 成为“物流入口” 所谓物流入口，其表现形式为“最后一公里”的优势。但这背后却是对整个线下门店的成本重构。 1919的门店将零售、仓储、配送打包在一起，节省掉了大量产生于这三个环节之间的时间成本，也就是商流成本。这种理念成立的前提是企业可以自行搭建一个强大的信息流系统。 海尔自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物