（编）_关于团队管理领导培训详解：.pptVIP

成功的领导者： 最大限度地利用下属的能力。 衡量领导者的贡献不是看其个人的业绩，而是看他所领导的团队业绩 重视人员管理 领导风格的自我评估 四种领导风格 员工的发展层次 领导类型 阶段管理方法 阶段一：低能力、高意愿 阶段二：部分能力、低意愿 阶段三：高能力、变动的意愿 阶段四：高能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 教练型：支持 支持型：赞扬、倾听、辅助 授权型：授权 高指挥、低支持 指挥型的领导风格 特征：为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、使用什么方法完成，严格监控。但不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难。 高指挥、高支持 教练型的领导风格 特征：对下属的工作高度控制，告诉下属在什么时间、使用什么方法完成，严格监控。同时认真听取下属的建议、意见，使下属参与到决策过程中。 低指挥、高支持 支持型的领导风格 特征：对下属的努力予以鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决问题的方法，使下属参与到决策过程中。 低指挥、低支持 授权型的领导风格 特征：将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标 领导风格的再次自我评估 要以打江山的精神，自己现在就增员，才能对得起身后的亲人！ 不断壮大的直辖组，是你利益最大化的根本保证，不断的直接育成是组织体健康成长的标志，而这一切将有赖于的你的身先士卒与身体力行！ 直辖组的不断壮大，带来高额的管理利益；直辖组壮大的同时，带来对自己有利的组织育成，搭建起稳定健康的组织架构，从容面对考核！ 一个重要的推论 见到一个人，首先是增员还是做他的业务？ 经理主任最大的不务正业是什么？ 自己忙于做业务，只顾自己的收入， 而不顾团队的大收入。 扎扎实实做些实事，帮助业务 员赚到钱并且长久地赚到钱！ 没有差劲的业务员,只有差劲的 主管！ 请你常思考,公司为何要我这个 主管？ 如果你对生活要求一点点 生活也只会给予你一点点 但请你不必惊讶 因为这毕竞是你所要求的 如果你想要多得一点点 请对自己对生活多要求一点点 祝各位： 队伍更强 收入更多 笑容更甜 本资料来源 更多资料请访问精品资料网 本资料来源 更多资料请访问精品资料网 工作群体并不一定不好, 逐步分析讲解每个标题。 产生新思想 倡导和拥护新思想 分析决策方案 提供结构 提供指导并坚持到底 检查具体细节 处理外部冲突和矛盾 寻求全面的信息 合作与综合 和大家一起分析 一起分析 今天各位都是中层干部，分析一下自己。 再次分析 团队管理策略 与 团队领导 业绩目标 项 目 7月 8月 9月 10月 11月 12月 业绩收入计划目标 部年度化标保 部总FYC 经理津贴收入 直辖总FYC 直接管理津贴收入 个人FYC 个人总收入目标 人力目标 项 目 7月 8月 9月 10月 11月 12月 人力目标 部总人力 直辖人力 部新增人力 本人新增人力 当月入围合众之星人力 KPI目标 项 目 7月 8月 9月 10月 11月 12月 KP I目标 活动率 人均FYC 三个月转正率 件均年度化保费 人力发展 部门 年初人力 目前人力 离司人力 新进人力 增员留存 部 部 部 合计 邹平服务部人力发展未达成预期目标，各部人力均为负增长，主要原因是员工心态老化，缺乏增员意愿，团队中新人相对弱化，人员结构不合理 各部门指标 部门 保费达成 达成率 活动率 增员率 脱落率 6个月转正率 13个月留存率 人均件数 人均保费 部 部 部 服务部 邹平服务部 达成计划任务，只有 部未达成，人均件数和人均保费均超过基准值， 部和 部人均件数未达到基准值，以后要加强活动率的管理，提升人均件数。6个月转正率整体达到 ％，只能算及格，对新人的后续辅导和管理要跟进，13个月留存率 部表现不正常，13月前入司新人无一留存，应分析原因提出改善措施 部门排名 主任 年化标保 排名 主任 年化标保 排名 部门人力构成 主任 现有人力 专职人力 兼职人力 虚有人力 合计 增员分析表 主任 累计增员 个人增员 小组增员 增员留存 合计 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。 理解团队含义 理解团队 团队行为曲线 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 团队协作的优势 实现共同的目标的优势 对于组织 对于管理者 对于团队成员 高效团队的特征 清晰的 目 标 一致的承 诺 良好的沟 通 相关 的技能 相互 的信任 谈判技能 内部支持 恰当的领 导 外部支持 员工心目中的领导 美国管理专家霍根曾经做过一项调查：“无论在哪里”，无论在什么时候进行调查，无论针对