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专题九 组织变革 第一节 变革的本质 组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课题。 变革的原因中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组织的变革。这些变化的环境可以概括为政治环境经济环境社会文化环境技术环境等方面A采用稳定的、机械式的组织模式B采用灵活、有机式的组织模式。 变革的类型：按内容不同分为： （1）结构变革。涉及A权力关系B协调机制工作的再设计D其他类似的结构变量的改变；包括对工作过程、方法以及所用设备的调整包括对工作场所的位置和布局安排的改变；涉及对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变非正式群体关系变革的主要内容组织发展。组织发展这一词汇，虽然有时也用以泛指各类变革，但通常是指改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。调查反馈。调查反馈是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法团队建设。团队建设是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的。通过高强度的互动，团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。敏感性训练。敏感性训练是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法过程咨询。过程咨询是依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件提高认知能力、理解能力和行动能力的活动的总称。组际发展。组际发展试图改变不同工作小组成员之间相互看法、认知和成见的活动试诉力场分析和库尔特。卢因的著作 库尔特。卢因提出了力场分析理论。该理论认为，组织的变革需要推动力，同时也遇到阻力。在实践中变革的动力和阻力并不是各自分开的，而是相互作用和相互影响，形成了一个错综复杂的力场，并不断保持动态平衡。该理论认为，每一种行为都是一种驱动力和维持力相互作用达到平衡的结果。驱动力和维持力的作用方向正好相反，两种力量相互作用产生相互的结果。增强驱动力可以提高效益，但同时也可能增强了相应的维持力。一种阻力经常会抵消变革的动力。为了确保变革的顺利进行，管理者必须采取措施调整力量的平衡。要做到这一点，管理者就必须了解当前变革所面临的环境，必须明确动力和阻力的来源及其强弱；同时还应当知道哪些因素是可以改变的，哪些是不可以改变的。根据以上情况，管理者可以采取相应的对策以克服阻力，确保变革的顺利进行。K*D*VC 。K表示在进行第一步变革的时候所拥有的知识。D表示对现状不满的程度V表示未来前景的吸引力C进行变革所付出的物质和精神上的代价。 （2）埃克尔斯--- 成功变革的八个前提条件：A变革的压力B清晰的和共同的变革目标与前进方向C有关变革人员之间的有效联络与信任E进行变革的决心和力量F人们有充分的资源进行变革G适宜的奖赏与责任H在有力的法律支撑下的第一步变革I组织的学习与适应的能力。 伯纳德。泰勒的成功变革的八大战略：1目标具体化　2未来景象　3精益组织　4新文化　5世界级　6绩效管理　7全面创新　8伙伴关系与业务网络。 进行文化变革的要点：（1）抓住变革的时机（A大规模危机出现时B领导职位易人时C组织新而小时D组织文化弱时）（2）把握文化变革的途径。 第三章 变革的阻力 变革阻力的类型：1）个人方面的阻力（习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。）（2）组织方面的阻力（相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。） 变革阻力的表现形式：（1）公开和直接的阻力（2）潜在或延后的阻力 抵御组织变革的四方面共性原因：（1）狭隘的个人利益（2）误解与缺少信任（3）自相矛盾的评价（4）较低的变革容忍度 利益相关者的阻力分析：（1）企业的利益相关者（2）变革应当满足不同利益相关者的目标的要求。 卢因变革的三个步骤：解冻、变革与重新冻结。 科特和斯拉森格的克服变革阻力的策略：（1）教育与沟通（2）参与（3）促进与支持（4）谈判（5）操纵和收买（6）强制 利益相关者：是指与企业发生直接或者间接利益联系的个人或团体，变革的阻力往往来自诸多方面而利益相关者可能是一个重要的阻力源。 人力资源计划的内容：（1）对不同级别的劳动力周转率进行估计并审查较高或者较低的周转率对组织绩效的影响（2）对改变工作任务和工时后所产生的结构进行分析（3）对未来劳动力的短缺情况进行预测（4）设计出应对劳动力短缺和劳动力过剩问题的方案（5）制订提前退休和其他自然减员方面的程序（6）对雇员的潜力、能力、经验、教育背景和操作技能等加以分析。 学习型组织：是一个不断开发适应与变革能力的组织，正如人要学习一样组织也要学习所有的组织都在学习不管它们是否有意识这么做这是它们维持生存的基本条件。