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企业激励机制创新与实践 南京五洲制冷（集团）公司 主 创 人： 郑晓宁 遇小宁 主要参与人： 王洪生 陈 宁 石 莹 叶 军 王雪茹 苏晓 郭端晓 王维宝 一、企业简介： 南京五洲制冷集团公司是中国制冷空调行业国有大型重点企业和南京市高新技术企业。其前身为南京冷气机械厂，是新中国成立后，中国制冷空调行业“老八家”国有企业之一。1994年改制为南京五洲制冷集团公司。 公司现下设有五家控股子公司，一家参股合资公司，三家全资子公司，和一个销售总公司，一个“三产”实业公司及一所制冷技术技工学校。南京五洲制冷空调股份有限公司是其主体，下设有五个分厂、车间。 公司拥有总资产1.8亿，固定资产1个亿。现有在岗从业人员近1000人，其中各类专业技术人员300余人。 主要产品有半封闭制冷压缩机、单元式空调机、除湿机、机房专用精密空调机、各类活塞式冷水机组、螺杆型冷水机组、模块化风冷热泵冷水机组、组合冷库及空调末端设备等。被广泛应用于国家重点工程，并出口到二十八个国家和地区。 二、企业激励机制创新的背景 1994年，企业在全国“工厂制”向“公司制”转变的历史大潮推动下，改制为以“南京五洲制冷空调股份有限公司”为主体的“南京五洲制冷集团公司”。企业体制发生了变化，但在机制上未能实现同步转换，加上国家实行宏观调控政策和老国企自身存在的一些问题，企业于1995和1996两年连续亏损达1600万元。1996年底新调整的领导班子，面对生存危机，认真分析造成国企人浮于事、资源浪费、产品单一、销售不畅、管理松驰、效益低下、机制不活和人才流失等现象的深层次原因，大胆提出了企业“二次创业”改革脱困目标，确立了企业“体制创新、机制创新、技术创新、管理创新，在创新中求生存，在创新中求发展”的基本工作思路，用市场经济的观念对企业进行大刀阔斧的重组和改造。通过四年时间的改革改制和创新实践，使企业发生了“脱胎换骨”的变化，一个新五洲终于在世纪之交重新崛起。 三、企业激励机制创新的整体框架 1、理论基础及内涵 企业激励机制创新的主要理论基础是源于人的行为管理科学和系统工程理论。行为科学把人的需求划分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，并且把前两种需要归纳为经济需要层次，后三种归纳为精神需求层次，而“自我实现”则是人的最高需求层次。 系统工程理论认为，世间每一事物都是一个系统，系统是由两个各不相同的要素组成，互相联系，互相依存，具有特殊功能和共同目的的综合体。企业则是这样一个大系统，在企业内部又可划分为技术系统、生产系统、销售系统、“三产”系统和管理系统等若干个子系统。系统工程研究的是，以科学的观点和现代数学方法，在充分调动人的积极性的基础上，对系统进行组织与管理，使其在总体上达到最大优化的目标。 在上述两种理论基础上，企业激励机制创新指的则是用新思想、新观念、新方法和新机制来激发和调动人的积极性，使其在企业中找准自已的位置和利益所在，以达到留住人才、人尽其才和实现企业大系统整体优化的共同目标。 2、本成果的主要创新点及解决的关键问题 （1）建立新品开发激励新机制。通过组建有限责任公司和“分块改制”办法，由科技骨干入股，经营者持大股，为科技人员“搭一个舞台，建一个家”，对改制公司实行“按劳分配”和“按资分配”，使科技人员找到了自己的感觉和利益所在，有了实现自我价值的舞台，解决了企业新品开发难和留住人才难两大问题。 （2）建立市场营销激励新机制。主要通过“买断制+分公司制+星级管理”的新办法，为营销人员提供了一条合法致富的途径，充分调动了各级销售人员的积极性，使企业利益、销售公司利益和个人利益得到了合理兼顾。 （3）建立生产制造系统激励新机制。主要采用“扎口承包、损益核算、质量索赔和联利计酬”办法进行激励，解决了生产不计成本、不问质量、亏损照拿工资、无人对产品质量和亏损承担责任的弊端。 （4）建立“三产”开发系统激励新机制。主要采用“主辅分离”办法，根据“三产”提供劳务和对外创收多少进行分配，增强了三产独立生存能力，形成了企业多点支撑。 （5）建立处室管理系统激励新机制。主要通过“定员定编、竞聘上岗、绩效考核和末位淘汰”等办法进行双向激励，解决了处室人浮于事和效率低下问题。 四、企业激励机制创新的实施过程 1、新品开发激励机制创新的实施 主要有三种模式： （1）对企业全新空白产品，一旦认准目标就大胆起用科技带头人，以新产品启动新机制，由新机制推动新产品。1996年底以开发热泵空调产品为龙头，由4名科技骨干入股25万元，其中技术带头人入股17万元，企业入股25万元注册组建成立了企业内部第一个产、销、技一体化的实体公司——中天空调有限公司。由董事会根据盘子和效益高低确定了工资总额比例，对经营者主要采用基本月薪加利润提成和加股东分红