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如何有效授权？ 授权 授权者的困惑 被授权者的困惑 授权的理论基础 授权三要素 职责描述 职责描述一般源于《职位说明书》，它规定了职位的“管辖范围”或“责任田面积的大小”。这样，职责描述实际上就规定了向这个职位上的任职人的授权范围。 工作分派 上级分派工作或制定工作目标以履行工作职责。工作分派有设定目标和制定计划、下达命令或指示、制订工作规范三种类型。 权力分解 将权力进行分解，看看一项工作的完成究竟要授予什么权。权包括人事权、财务权、业务权三种类型。 职位描述 无职位说明书 职位说明书流于形式 职位描述中错误 工作分派 权力分解 必须授权的工作 应该授权的工作 可以授权的工作 不应授权的工作 权责对等 适度授权 个性化授权 循序渐进 建立约定 授权三障碍 情境分析-背景 背景：公司A要举办一场公司15周年庆活动，活动时间为1天，活动内容：上午全公司员工前往邓小平像献花篮，下午参加户外拓展训练，晚上在酒店举行晚会及抽奖活动。人事行政经理B全权负责此事。准备时间为1个月。B考虑到自己平时工作较忙，事必躬亲肯定忙不过来，就将白天的活动授权给行政主管C去组织。 情境分析-过程1 过程：月初B和C共同制定了组织活动的计划。计划如下表所示： 情境分析-过程2 过程：C开始着手工作，他于本月5日完成活动流程设计，并提交给B审核。B看后觉得有很多不妥的地方，并要求C修改。C依据B的意见完成了修改并提交，B看过还是觉得不妥，于是她自己修改了很多地方并叫C依据她修改后的来操作。 接下来C开始着手寻找纪念服的供应商以及设计纪念服。考虑到B对纪念服要求可能比较高，C主动与B沟通：因为自己没设计过纪念服，领导经验丰富，眼光独到，可否由领导设计好纪念服？B满口答应。然而B却因为忙，一直没腾出空设计纪念服。C就一直等到15号，一直没有结果。最后B说还是由C设计，匆匆忙忙设计好了纪念服，已经20号了。等叫服装厂商制作好服装送到已经28号了。如果服装厂商那不顺利，估计纪念服就很难赶上周年庆活动了。 其他几项任务倒也完成得顺利。只是活动现场流程控制的不是很好。事后B抱怨C没有设计好流程，搞得活动还有很多不完善之处。C感觉自己有些冤枉。 分析 请大家依据自己的理解讨论 The end 谢谢！ 下月3日 活动举办时的统筹与协调 本月28日 小礼品采购 本月23日 周年庆纪念服设计与采购 本月18日 租车事宜 本月15日 户外拓展训练供应商选定 本月6日 活动流程设计 完成时间 工作任务 B要求C遇到困难时要向她汇报，每完成一项工作时必须向她汇报。 * 内容提要 授权者与被授权者的困惑 2 困惑解决方案分析 4 授权的理论基础 3 3 授权的定义 3 1 授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。 导读 什么是授权 授权 授权者 被授权者 汇报 如何从繁杂的事物中抽身出来？如何有效授权？ 如何让领导信任，并高效完成任务？ 授权者与被授权者 被授权者能力不足 与被授权者沟通不畅，没有默契感 我的上级领导看不到我的功劳 被授权者私自做主，不汇报问题 被授权者不愿承担责任 被授权者自信不足 不可控因素导致授权无法继续 授权者要求高，很难达到其标准 授权者不了解实际情况，决策不合理 授权者缺乏统一衡量标准，导致工作不好开展 权限不够，工作不好开展 授权者授权后，听之任之，不承担责任，不提供帮助 授权者不信任自己 不可控因素导致授权无法继续 授权三要素 授权五原则 授权三种障碍 授权四种类型 重点提示：应清晰界定相关岗位职责，在任职的职责范围内分派工作和授权，不能随心所欲 常见问题 重点提示：对于中长期的、关注结果的、非重复的工作，可以设定目标，然后根据目标制订计划，从而为授权提供平台；对于事务性的、关注过程的、重复性的工作，可以制订工作规范，直接明确责、权、利。下达命令的方式，可以作为特殊情况、突发性情况下的一种补充。 重点提示：适当放权，保证权责对等 不应授权的 授权四种类型 应该授权的 可以授权的 2 3 必须授权的 1 4 1.授权的风险低 如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。 2.经常重复 如按照操作规范进行的生产工序。 3.下属可以做得更好的工作 如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。 4.下属能够做好 如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。 下属已经具备能力 有挑战性，但是风险不大 有风险，但可以控制 1.需要去处理的事 2.处理不好会有麻烦 3.授