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中国经营报/2008 年/4 月/14 日/第B06 版 新管理 地产百亿俱乐部的管理拐点 谢红玲 　谢扬林 房地产到了拐点吗？这是一个尚未达成共识的问题。但是，足够的迹象表明，房地产企业正 在面临公司升级的拐点。一个标志性的特征在于，经过了近年来连地产老板都瞠目结舌的房价飙 升、地产暴利时期后，一批企业已经以超出自己想象的速度提前进入到了上百亿元的销售规模， 进入这个阵营的企业包括万科、绿地集团、中海地产、恒大地产、保利地产、富力地产、碧桂园、 合生创展、龙湖集团。 从企业成长的一般规律和生命周期来说，企业销售额从 10 亿元到 100 亿元，从 100 亿元到 1000 亿元，通常都会面临企业变革和流程再造的挑战。就像股票的曲线图那样，企业经历了一段 时期快速成长后，总需要放缓脚步对组织、流程、管理进行调整，然后继续成长，或者走向衰退 甚至消亡。 快速成长的“烦恼” 对中国的地产公司而言，这种特征将表现得更为明显，在很长的一段时期，市场的繁荣推动 着企业超常规地成长，以行业龙头万科为例，3 年前还在为突破100 亿元销售而努力，短短两年， 竟以两倍的速度增长，超出王石和郁亮的预想，如今已是500 多亿元的销售规模。 如果数字不能给人特别的感觉，那么，且听听鲁冠球在万象35 周年时说的一句话：“奋斗10 年添个零”，这正是对企业规模成长艰难的感慨。如此快的增长对房地产企业又意味着什么呢？ 首当其冲的是万科，郁亮发现，朝着 1000 亿元销售规模前进的时候，组织与管理的变革， 比想象中的要困难得多，许多事情没有现成的答案，只能去摸索。2006 年，上了100 亿元规模的 万科发现，项目多、小公司多，就成立了3 大区域公司分管。但是至今，万科集团的管控模式尚 在不断的思考中，公司依然在探索总部如何演变，区域本部也在探讨区域变革。而假若不变革， 现有的管理架构将无法支撑万科迈向 1000 亿元俱乐部。而这留给万科的时间其实并不多，在万 科的战略规划中，到2014 年，万科销售将突破1000 亿元。事实上，按照现在的增速，时间可能 会大大提前。 从万科成立那天起，23 年来，从1992 年的多元化转专业化，从企业做减法于2000 年成立专 门的住宅公司，每一次企业升级都是管理先行。郁亮告诉记者，多年来万科每一次的成长面对的 最大挑战都来自管理，只有管理理顺了，企业发展才会继续。 诚如《中国企业家》的牛文文曾提出的观点，“从100 亿元到1000 亿元，是大企业成长的关 键时期，也是最艰难的时期。从 100 亿元到 1000 亿元，企业往往要经历多元化、国际化、大规 模并购、组织与流程再造乃至领导人交接班等大关口的考验。对于年轻的中国企业来说，每一个 关口都可能是惊险一跳；连过两个关口，基本上需要脱胎换骨；如果不幸几个关口同时碰上，简 直就是生死考验。” 异业人才的“空降” 万科所遇到的另一个情况是，公司原有的人才策略已经不管用了。6 年前，万科发现制约公 司发展的最大问题是没有人，因为当时房地产行业本身发展的时间就不长，整个行业缺乏人才储 备。据郁亮介绍，那个时候万科采取了两个重要行动：一个是“海盗行动”，就是从优秀的同行 中去挖人，万科当时主要是从最尊重的对手中海地产那里挖到一批精兵强将；另一个是“新动力 行动”，选择了从国内知名高校的毕业生中去选人和育人。这两个行动直接支撑了万科从24 亿元 到100 亿元规模的转变。 第1 页 共2 页 但是现在，万科再次感觉到 6 年前面临的问题又出现了，公司向 1000 亿元规模转变的最突 出的问题还是管理和人才。在王石和郁亮看来，1000 亿元的万科将是一家国际化的大公司，但是， 行业内根本没有这样的本土公司，人才基本上都没有经过国际化的训练。在这种背景下，“007 行 动”诞生。 所谓“007 行动”，与万科当初的“海盗行动”最大的区别在于，不再局限于行业内，而是从 社会上挖精英，并且是具有国际视野的那种人。按郁亮的话说，是在全球性企业工作过的，在比 万科还大的公司的管理岗位做过的管理人才。当年的“新动力行动”也被升级为“国际新动力行 动”，选择了去哈佛、剑桥以及日本的名校等去挖人，3 月中旬记者采访之时，万科分管人力资源 的执行副总裁解冻就正在美国哈佛