万科人力资源管理探索与思考.pdfVIP

- 1 - 内部资料 注意保存 三盛宏业通报 （工作研究专刊） 第 25 期（总第 300 期） 三盛宏业办公室编 2005 年9 月26 日 “万科”人力资源管理探索与思考 2004 年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交 流日”活动。活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王 石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关 问题进行了交流。此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力 资源管理方面的实践有了更加真实的体会。现将此次交流日活动的主要内容和思 考整理如下，希望能够和大家共享。 第一部分：万科和万科的人力资源管理 一、万科的发展之路 1、发展之路：贸易 多元化、跨地域经营 专业化房地产公司 2 、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近 提出的战略） 3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化 （1）专业化：专注大中城市住宅； （2 ）规范化：制度的规范化、行为的规范化； （3 ）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制” ； 4 、万科房地产业务的经营规模：1989 年 0.3 亿元 ；2003 年 63.8 亿元（5.4 - 2 - 亿利润） （1）预计利润目标（自然增长）：04 年 7.4 亿元；05 年 11 亿。 （2 ）下一个 10 年目标，即到 2014 年，实现销售收入 1000 亿元，预计相当 与市场的 3 ％，目前63.8 亿相当于市场的 1％ 5、产品市场定位：大学毕业后 5 年到 50 岁以下人群；目前正在研究开发大 学毕业后 1 年和 55 岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。 二、万科的区域化管理 1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化 2 、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好 3、2004 年，万科有 18 个主营城市，采用“3 ＋X ”的区域管理模式，分别 为： （1）“3 ”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、 深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、 鞍山）； （2 ）“X ”：成都＋武汉。 注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人 的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问 题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。 三、万科的高层设置 董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4 位副总（1 位负责 区域管理；1 位负责运营、财务、资金、发展等；1 位负责设计、产品、营销、 工程等；1 位负责内部管理等） 注：据介绍，当时正在考虑另外引进。 四、万科的人力资源现状 （集团目前共有1882 人） 1、学历结构：硕士以上 9 ％，本科56 ％，大专24 ％，其它 11％； 2 、年龄结构：20-30 岁 74 ％；31-40 岁 17％，41-50 岁 6 ％，51 岁 3 ％。 五、万科人力资源管理的理论基础 首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以 后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新