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管理营销资源中心 M M Resources Center 为什幺兼并会失败？ 作者：Matthias M.Bekier，Anna J. Bogardus，Tim Oldham 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.4 兼并会促使收入增长的信念是虚幻的吗？ 在兼并中, 应更多地对收入予以关注。事实上, 没能关注收入这个重要因素是许多兼并没有 盈利的原因所在。太多的公司之所以丧失了收入增长的推动力是由于他们过多专注于获得成 本协同效应，或是由于没有注重兼并后系统整体收入的增长。这些情况所导致的企业停止增 长大大损害了公司市场业绩, 其影响程度远远超过了企业未能控制成本所带给公司市场业绩 的影响。 企业兼并能促使收入增加的理念，可以说是神话。南卫理公会大学从 1990 至 1997 年对超过 价值 1 亿美元的 193 件兼并案进行研究后发现，兼并案中收入增加的案例几乎很难找到。对 同行业进行的调查表明，仅有 36%的目标公司在宣布兼并后的第一个季度内保持了收入的增 加。到第三季度，仅有 11% 的公司避免了衰退, 平均增长率则为 12%。 麦肯锡加入了南卫 理公会大学的研究, 经过仔细观察后发现，持续业绩不佳仅仅是衰退的原因之一, 而顾客和 雇员的心理不稳定是衰退的另一原因。 此外, 这些收入的亏空并不代表 J 曲线的开始。麦肯锡研究在 1995 年至 1996 年进行了进一 步调查, 在160多个获取的兼并案例中, 涉及跨11 个工业行业的157家上市公司 (图表1)。 在这些公司中, 仅有 12% 在兼并三年后大大提高了增长率。事实上, 大部分业绩不佳的公司 状况依然不佳, 而大部分有实力的公司则出现衰退。总体来说, 尽管兼并公司费尽心机，他 们的有机增长率仍比同行业者低 4%，而且还有 42%的兼并公司没能达到。图表 2 展示的这家 公司增长率虽然稳定、显着，但销售收入依然低于预期值。而如果兼并公司和目标公司还是 分开的话，均能保持行业平均增长率。 管理营销资源中心 M M Resources Center 图表 2 管理营销资源中心 M M Resources Center 这些研究结果在其它地方也同样适用。高科技和其它号称增长率高的行业的兼并与其它任何 兼并一样，承受着兼并沉重的担子。 而奇怪的是，公司的大小并不起作用--小公司冒险兼 并大的公司，并不比大公司吃掉一二个刚起步的公司成功率低。通常，有经验的兼并公司并 不比初试兼并的公司成功率更高。 那幺，为什幺对兼并案中的收入增长率甚为担忧呢？归根到底，是因为正是收入而不是成本 决定了兼并的结果。无论兼并的目的是什幺，事实上收入与利润的关系最密切。如图表 3 所 示，收入波动的影响很快超过了计划中成本节约变化的影响。假如收入增长减少 1%，公司必 须在成本节约上比预期超额 25%的情况下方可创造价值。而超过目标收入增长率 2%到 3%即可 弥补成本控制上 50%的损失。 管理营销资源中心 M M Resources Center 此外，成本控制很难达到，有 40%的兼并案未能实现预定的成本协同效应。这种偏差遭到了 市场的严厉惩罚：如果收入指标仅仅降低 5%，将导致股价 15%的下滑。这种状况诱使企业过 度削减开支，或是在不合适的方面削减成本。这种不仅仅减肥而且是伤筋动骨的做法无疑会 降低企业未来收入。 最后一点是，凡是在兼并