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什么是标杆管理？ 一、标杆管理起源 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中， 首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产 品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑 战，如佳能、NEC 等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周 期、开发人员分别比施乐短或少 50%，施乐的市场份额从 82%直线下降到 35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广 泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运 作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进 了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付 定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以 交付速度比施乐快 倍的比恩公司为标杆，并选择 个经营同类产品的公司逐 3 14 一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值 品费用数千万美元。 从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改 进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一 起并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企 业都同样有用。 二、标杆管理的步骤 施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标 杆管理活动划分为 个阶段，每阶段有 到 个步骤： 5 2 3 1.计划 A 确认对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2.分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3.整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4.行动 A 制定行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5.完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆 三、标杆管理的类型 标杆管理可以分为以下四类： 1.内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易 操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的 主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实 践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除 非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视 野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合 起来使用。 2.竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标 是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比 较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的 信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 3.职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行 的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标 杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞 争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 4.流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是 类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不 同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。