战略管理 复习要点.docVIP

战略管理复习要点 名词解释： 竞争战略：主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。 战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 集中化战略：将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略 战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 行业生命周期：行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。 核心能力：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 价值链：是价值活动的综合即企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 退出壁垒：是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去 领先战略：通过面对面竞争成为产业中保留下来的少数企业。 收割战略 放弃战略 战略创新 6.价值链分析内容？ （1）资源审核： 企业将投入资源分散到各项基本活动中，即通过基本活动把投入要素的价值附加到企业的产出上去。辅助活动的作用是支持基本活动掌握、使用、控制所拥有的资源。基本活动和辅助活动的结合点成为资源审核的要点 （2）资源效用分析 分析步骤： 确定价值链；确认支持组织竞争地位的关键价值活动；分析关键价值活动的关键因素（称成本驱动因素或价值驱动因素）；资源效用和价值活动的关联；从整个价值系统评价决策的优劣。 （3）资源利用效力分析： 资源利用方式是否符合企业的总目标。如人力资源浪费、负债率过高、片面提高广告费支出、引进技术的消化吸收缓慢、资产专用性过高、忽视无形资产的利用等反映资源利用效力的问题。 （4）资源利用效率分析 对资源利用并发挥效力后获得价值增值的程度的度量。 （5）资源控制分析 资源控制分析---所有资源的良好管理，价值活动的关联的管理 关键人物的控制；资源消耗成本的控制；原材料质量的控制；库存和产量的控制；抽象资源的控制： （6）财务分析 对价值链上财务状况的分析，理解企业的战略地位，需注意以下几点 财务比率指标的比较基础， 分析的重点是具有战略意义的价值活动的财务分析。 动态地分析，随着时间推移，关键的价值活动会变化，应测算的财务指标也随之改变。 （7）比较分析 历史比较：企业资源的利用如何随历史发展而改变资源选择及竞争基础的。这种回顾式再评价可预测企业业务发展潮流，重新界定价值链的范围。 与产业规范或与几个同类企业比较：获得关于企业优势或劣势的横向比较认识 （8）资源平衡性分析 资源平衡性分析---资源构成和资源利用的平衡性 产品组合分析：利用资源所进行的各项活动之间的平衡性 7.针对替代品的防替代战略？ （1）针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。 （2）通过降低成本或改进产品来降低RVP（相对价值/价格） （3）通过各种办法来提高顾客的转换成本 （4）为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途 （5）目标转向最少受替代威胁的细分市场 （6）当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等） （7）当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。 8.宏观环境分析的局限性或应用的注意事项？ （多选）供应商议价能力的因素： 1、供应行业由几家公司控制，集中化程度非常高 2、供应商无需与替代产品进行竞争 3、对供应商而言，所供应的行业无关紧要 4、对购买商而言，供应商的产品是很重要的生产投入要素 5、供应商们的产品有差别，并且使购买者建立起很高的转换成本 6、供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁 （多）战略的四个构成要素：经营范围(产品和市场）、资源配置（企业的特殊能力）、竞争优势、协同作用 （多）核心能力：是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力 特征：1、能够为用户带来巨大价值 2、能够支撑多种核心产品 3、竞争者难以复制或模仿 内容：1、主营业务分析 2、核心产品分析 3、核心能力分析 判断标准：有价