横向战略的构筑与运作.pdfVIP

第七章 横向战略的构筑与运作 横向战略不是一种含蓄的战略，也不会本末倒置地从业务单元产生。没有明晰的横向战 略，企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤 其是那些有分散决策传统的企业。 横向战略的要旨在于打通各业务层面的藩蓠，使集团层面的共享要素在业务层顺畅自如 的流动，确保业务层面在集团沃土的滋润下茁壮成长，同时通过协同机制使得业务层实现海 陆空多兵种立体化协同作战，以应对商业领域大模样作战时代的来临。 更重要的是，横向战略的横向网络机制与集团战略管控纵向网络机制合而为一，织就集 团管理的生态网格，其结构稳定中不失动态进攻性，从而构成集团公司极佳的战略态势。 第一节 横向战略——真正体现集团化公司的管控水准 一、什么是横向战略 横向战略并不是一个新概念，早在上个世纪六、七十年代，美国就出现过企业横向联合 协同的热潮，对目前的中国企业来说，这也是集团化过程中不可忽视的问题。 集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的 和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略是 管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价 值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。 横向战略是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位 的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是， 不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而， 可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略 的核心。 横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化 的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。 横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业 中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效 1 益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。 横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单位之间的协同效应，在集团化 的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。 没有横向战略，集团公司的存在就缺乏令人信服的理由，因为集团化不能让下属企业比 以前过得更好，正如不能多拿一份薪水谁也不会跳槽一样。正如波特所言，缺乏横向战略的 集团公司和共同基金没有任何区别，所谓的集团化高级阶段，正是使用横向战略打造横向型 组织。 享有“媒介巨人”美誉的鲁伯特.默多克领导的新闻集团是一个生产大众传媒产品的企 业。无疑，高效运转的公司制的现代企业体制和产业结构是默多克的产业化运营策略的基础， 默多克奉行横向一体化战略，进行跨媒体扩张，实现规模的扩大。其传媒集团横跨广播、影 视、报刊、出版社、因特网等多种媒体。传媒资源的集中既有利于传媒集团内部的资源共享 及合理化配置,也有助于提高不同媒体的整合程度, 降低经营成本，提升企业的核心竞争能 力。 对于多样化公司说来，在公司战略中要解决两大基本问题。第一个问题是多样化公司应 该如何参加竞争的产业选择问题。第二个问题是应该怎样来协调公司下属经营单位的战略问 题。应该怎样运用竞争优势来解决上述两大问题是公司能为经营单位创造哪些竞争优势的问 题。作为一个多样化公司的组成部分，经营单位必须受公司政策的制约，分摊公司所需的管 理和经营潜力开发费用。除非公司能为经营单位的竞争优势带来更多地相抵贡献，否则，多 样化就会成为一种不利条件。 关于公司战略中的两大基本问题，多样化公司对第一个问题比对第二个问题更为重视。 尽管应更多的注意选择新的产业，但是这种选择也往往是基于产业间细微的相同性。许多多 样化公司不太重视或不重视协调经营单位的战略。然而，正如前一章所阐明的那样，对经营 单位的战略进行协调越来越有必要，而且还要明确新进入的产业在公司内对竞争优势应尽的 贡献。竞争者以及具有各种关联的竞争者的出现，还迫使一个公司必须开发现有的关联以保 持相应的地位。 横向战略协调相关经营单位的目标和战略。它包括协调现有的经营单位，以及根据现有 经营单位的关联选择要进入的新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司一级存在。