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案例：ABC公司信息系统 —— 任务表 案例：ABC公司信息系统 —— WBS 案例：ABC公司信息系统 —— 矩阵图 案例：ABC公司信息系统 —— 网络图 系统测试 程序 开始 硬件规范 软件规范 设计 采购运输 组装 硬件测试 设计 编程 测试程序 软件测试 系统测试 系统安装 用户培训 用户测试 结束 硬件 软件 H1/2 S1/8 H2/5 H3/10 S2/10 H4/1 S3/10 S4/2 S5/5 H5/2 C2/2 C3/4 C4/2 C5/1 C6/2 系统设计 C1/3 案例：ABC公司信息系统 —— 甘特图 问题 ？？？ * * * * * 项目计划执行监控环（PEIC） 计划 Plan 沟通 Communication 执行 Execution 检查 Inspection 落实 Correction 项目数据采集 项目进展情况（活动开始 / 结束的实际时间） 项目活动的实际发生成本 变更信息（工作范围、进度计划、预算等） 当项目运作发生重大偏差或改变，需及时申报，并提交分析评估结果和纠偏措施，包括请求更新基准计划。 项目监控 定期收集项目数据 对比现实与计划 采取相应纠正措施 风险分析 墨菲守则: “凡可能出错的环节都会出错” 准备好的后备方案 坚持大方向 风险 /变化控制 项目风险 突如其来的变化 未能及时预测的可能事件发生 未能及时有效控制的偏差恶化 重大失误 项目变更 主观、客观、甲方、乙方、可能发生的、无法预测的…… 变更导致一些活动的增删或重新排序，甚至引起工期、成本变化，因而需要修订项目基准计划。 不变是相对的，变是绝对的； 因此，及时有效的应变即为风险变化控制。 风险项目和风险指数 风险项目 “ 开口项目”，需求不确定或无法界定 资信不够，可能拖延付款 成本过高，无法按预算执行 工期太短，无法在约定工期内完成 工期太长，错过时机则项目继续无意义 质量不过关，系统不能正常运行和维护 风险指数 低危 高危 风险指数 1 2 3 4 5 项目范围 改善现有系统 增加系统 更改现有系统 新系统 可行性研究 影响范围 一个部门 / 产品线 --- 多个部门 / 产品线 整间公司 系统 --- 数据 --- --- On-line 开发时间 12 月 9~12 个月 6~9 个月 3~6 个月 3 个月 风险后果分析评估 确定风险 分析风险后果以及对T、Q、C的影响 估计风险发生的可能性 确定其偶然性和成本 建立风险监控机制 风险可以控制 — 制定风险控制计划 风险无法控制 — 修改项目目标/计划 可能性 影响 偶然性 成本 监控机制 风险 1 后果 1.1 后果 1.2 后果 1.3 风险 2 风险 变更控制 — 要求发生的变更 首先申明变更将对进度和成本造成影响 评估变更对进度和成本（可能）造成的影响 申报（向上级或客户）评估结果 得到上级批准或客户认可后方可执行 有时客户会设法将变化说小，或绕过项目经理与工程师打交道，以图免去或降低变更所需时间 / 费用成本。 变更控制 — 已经发生的变更 迅速采取应变措施 对可能引发的进度、成本、质量变化进行评估，以便及时调整下一步计划，并做出综合部署 重大改变必须及时通报上级 / 客户，调整计划和纠偏措施亦必须获得上级/客户批准 已经确定的变更信息应及时准确地反映在项目文件中，确保项目依据更新后的计划开展工作 制定应变计划和采取应变措施亦遵从“ 轻重缓急”原则 项目计划与管理 项目目标管理 项目工期（时间）管理 项目成本控制 项目资源配置 项目变更和风险控制 项目质量控制 项目结束和收尾 最常见的矛盾是资源有限（人员、预算、设备、时间等） 大拇指理论 经常会超出计划的时间 经常会超出预算 质量控制 质量控制 设置质量监控点和控制环 跟踪项目活动质量 如有偏差，分析其原因和可能采取的相应措施 执行调整 计划调整（修订任务计划或资源配置，并可能涉及相应的进度计划和成本计划） 按“轻重缓急”原理采取措施 要特别关注关键点的输入/输出 The Cost of Quality质量成本 The Cost of Prevention预防成本 创造一个工程系统 开发项目方法、技术、实践和一个项目历史 实施一个持续改善的过程 创造一个学习和改善的氛围 提供所需要的培训、资源、资料、工具和支持 This program The Cost of Appraisal评估成本 如果你不能预见失误，下一个好办法是把错误检验出来。越早越好 创造一个可以检验的系统 实施一个检验政策，把检验贯穿于整个项目生命周期当中，特别注重分析和设计 The Cost of Internal Defects内部缺陷成本 如果您不能预见和检验错误，下一