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经营策略

多模型石油服务企业对标分析指标体系构建

天津王斌付莉

近年来，石油服务企业正在对标源结构转档升级，油服行业面临转型析的第一步，而筛选出的对标企业的

世界一流，着力提升管理效能，对产难题。在能源安全新形势下和“双精确性和一致性，与企业是否成功进

业结构进行再梳理，对战略布局进行碳”目标下，油气行业除了承担着保行对标管理有直接的联系，对标企业

再谋划，制定了目标明确、步骤清晰障油气能源安全和油气能源供应的责的筛选主要按照以下业务相似、行业

的发展战略。而在战略实施过程中，任，还要承担减碳义务，勘探开发力领先、数据易获取三个原则。

需要定期开展对标分析及对标结果应度加大和双碳目标下的转型。面对建2.建立对标指标体系。对标活动

用，及时发现战略执行情况、规划落设世界级企业的宏伟目标，石油服务的开展可以促进企业技术和管理能力

实情况中存在的问题，进而对执行措企业呕需形成一套适合自身发展、顺的提升，而这些大多是可以通过一定

施进行不断的改进和完善，形成动态应国际国内外形势需要动态的、可跟的指标体系进行量化描述。如何构建

迭代的战略管理闭环，将战略研究、踪的、可量化的对标分析管理工一套科学、系统、合理的对标指标体

战略制定、战略执行、战略评估和控具，基于此，本文以某石油服务企业系作为对标管理的核心，既是开展对

制等环节有机结合起来。本文通过运为例，通过构建对标分析指标体系，标活动的前提，也是建立对标指标体

用AHP/EWM/TOPSIS综合评价方法，挖掘该公司与标杆企业间的差距，分系的当务之急。在对标指标体系建设

本文筛选了战略、运营、组织、财析深层次原因，并据此提出合理化过程中，要遵循全面、动态、导向、

务、技术创新、可持续发展6个二级建议，为该公司核心竞争力提升提供可行、持续改进、务求实效六大原

指标，并根据各二级指标设定主责主支持。则。按照国资委关于国有企业向国际

业突出性、业务扩展程度、海外战略二、对标指标体系构建一流管理提升行动的相关要求，筛选

布局等22个三级指标，形成对标指标对标分析管理是以市场经济为基出战略、经营、组织、财务、技术创

体系。并基于此，对某石油服务公司础，以科学管理和技术革新为支撑，新、可持续发展6个二级指标，并根

开展对标实证分析，系统识别该公司以提高企业经济运行质量和降本增效据各二级指标分别设置了主责主业突

在战略、运营、组织、财务、技术创为重点，具有巨大时效性和广泛适用出性、业务拓展程度、海外战略布

新、可持续发展等方面与标杆企业间性的一项衡量企业竞争力的活动，是局等22个三级指标，形成对标指标

的差距，并针对性地制定优化路径。一项具有重要影响的分析管理活动。体系。

通过实证分析，基于AHP/EWM/TOPSIS多对于企业发展而言，通过与行业内最①战略指标。主要包括主责主业

模型的新时代石油服务企业对标分析优秀的企业进行对比，进而寻求差距突出行、业务扩展程度、海外战略布

指标体系能够为相关企业对标分析和问题并加以管理和改善，从而提升局3个三级指标。衡量主业主责突出

管理、战略规划等工作提供动态、自身管理水平，是一种新型的企业管性的指标有核心业务占比，计算公式

可量化的跟踪提供支持。理方式。追求卓越，流程再造，不断是核心业务板块收入/总营业收人，

一、前言改进，创造优势，是对标准管理的作该指标主要反映了企业对主营业务的

近年来，受全球突发公共安全事用。企业对标分析管理主要包括筛选重视程度；衡量业务扩展程度的指标

件影响，全球油服企业产值逐年减对标企业、建立对标指标体系、分析为选择收购公司数量；衡量海外战略

少，虽在后疫情阶段，行业态势有所对标、提升战略四个步骤布局的指标为业务覆盖国家数量和海

回暖，然而在叠加“双碳”目标影1.对标企业的筛选。在对标管理内外收人占比。

响，清洁能源继续强势增长，全球能活动中，选择对标企业是进行对标分②运营指标。主要包括跨国运营

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