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;;;成功的数据管理实践需要：
根据信息价值链调整数据责任制度，以此来学习横向管理
将垂直的（筒仓）数据责任制度转变为共享的信息管理工作
将局部业务关注点或IT部门工作中的信息质量演变为整个组织的
核心价值
4将对信息质量的思考从“数据清洗与数据质量记分卡”提升转变为组织的基本能力
5对不良数据管理引发的代价和规范化数据管理带来的价值进行
衡量;实现组织变更要必须了解：
为什么变革会失败
有效变革的触发因素
变革的障碍
人们是如何经历变革过程的;;组织不变革，人就变，
人们不会抗拒变革，但抵制被改变
事情之所以存在是惯性所致
除非有人推动变革，否则很可能止步不前
如果不考虑人的因素，变革将很容易;2、并非管理变革：而是管理转型过程;1、误区一：过于自满
高估了自己推动巨大只变革的能力
低估了让人们走出舒适区的难度
未能预见他们的行为和方法可能会引发抵触而强化现状
冲向人们不敢踏足的地方。
将紧迫性与焦虑混为一谈，这反过来又会导致恐惧和阻力，利益相关方会因此故步
自封
2、误区二：未能建立足够强大的指导联盟
3、误区三：低估愿景的力量
4、误区四：10倍、100倍或1000倍地放大愿景
5、误区五：允愿景的障碍存在
心理障碍
组织结构
积极抵抗
6、误区六：未能创造短期收益
7、误区七：过早宣布胜利
8、误区八：忽视将变革融入企业文化
确定组织文化变革的两个关键因素是：
有意识地向人们展示特定行为和态度是如何影响绩效的
投入充足时间将变革方法嵌入后续管理;除了八大误区之外，还提出阻碍变革管理的常见因素：
内向型文化
瘫痪的官僚机构
狭隘性政治
信任度低
缺乏团队合作
狂妄自大
欠缺领导力或者领导力失败
对未知的恐惧;1、树立紧迫感
在信息管理方面，促使紧迫感产生的因素有如下几种：
监管变化
信息安全的潜在威胁
业务连续性风险
商业策略的改变
兼并与收购
监管审计或诉讼风险
技术变革
市场竞争对手能力变化
媒体对组织或行业信息管理问题的评论
1、自满的根源
2、提高紧迫感
3、谨慎使用危机
4、中层和基层管理人员的作用
5、紧迫感的???度;2、指导联盟
要变革成功，需要避免两种特定情况 1）唯CEO论或者唯领导论;3、发展愿景和战略
1、为何需要愿景（好的愿景的特质：）
明确性
动力性
一致性
2、有效愿景的特性
充满想象
吸引力
可行性
重点突出
灵活性
可交流性
3、建立有效愿景
初稿
指导联盟的角色
团队合作的重要性
头脑和心灵的作用
过程的混乱
时间框架
最终产品;4、沟通传达变革愿景
通常出现以下问题：
沟通无效或者沟通不充分
沟通不畅
3沟通不深入有效传播愿景的7大因素：
保持简单
使用比喻、类比和例子。
适用不同场合
重复、重复、再重复
以身作则
解释表面上的不一致
给予和索取
1、信息管理环境中的示例
2、保持简单
3、在多种场合中运用愿景
4、重复、重复、再重复
5、言行一致
6、信息管理环境中的示例
7、解释不一致
8、信息管理场景中的示例
9、倾听和被倾听
10、信息管理场景中的示例;变革平衡公式：C=(D*V*F)R。描述了组织需要在适当的地方克服变革阻力的因素。
对现状的不满程度（D）、对更好替代方案的愿景（V）、实现目标所采用的第一步行动（F）相结合，这三个因素的合力足以克服组织中的阻力（R）时，就会发生变革（C）
重要的是要意识到按按钮和拉操纵杆的内在风险：
组织对工作方式日益不满是一个强有力的工具，需要谨慎使用，以免增加阻力
开发未来的愿景将需要一个具体而生动的愿景
在描述变革第一步时，确保他们是可实现的，并明确地将变革与愿景联系起来
采取行动减少阻力，避免增加对变革的阻力。;创新扩散：实施变革需要了解新的想法是如何在组织中传播开来的过程。是一种试图解释新思想和新技术如何、为何以及何种速度在文化中扩散的理论。认为：变革是由很小占比的创新者引起的。
随着创新扩散而需克服的挑战
第一个关键大挑战，是突破早期使用者阶段
第二个关键的挑战，是当创新从晚期大众进入落伍者阶段，团队需要接受的是他们不必让100%的人接受新的做事方式
创新扩散的关键要素
1）创新 2）沟通渠道 3）时间 4）社会系统
创新采纳的五个阶段;紧迫感/不满意感
构建愿景
指导联盟
相对优势和可观测性;1、沟通原则
总体沟通计划和单独沟通计划都应该：
有明确的目标和期望的结果。
由支持所需结果的关键消息构成
为受众/利益相关方量身定制
4通过适合受众/利益相关方的媒介传达沟通的总体目标可以归结为：;2、受众评估与准备
解决问题
解决痛点
视变革为改进
成功愿景
避免专业术语
分享案例
变恐惧为行动力;3、人的因素
4、沟通计划
沟通计划要素
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