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简析企业如何从职能化管理模式向流程化管理模式转化

姓名：邓芳

学号：201306120455

班级：商学院2013级4班

摘要：随着我国加入WTO，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死攸关的问题。可是无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现。现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式，本文将从原因、原则、方法等方面详细阐述企业如何由职能化管理模式向流程化管理模式转变。

关键词：职能化管理；流程化管理

前言

近年来,各个行业的竞争越来越激烈，无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现,因为企业在业务发展、市场竞争方面的表现都要依托企业生产运营和管理水平。因此,管理变革、管理创新是企业提升竞争能力、实现长远可持续发展的重要举措。从国内外企业实践来看,业务流程重组(BPR)正在成为管理变革的主流方式。尽管其应用状况“伴随着巨大的成功与巨大的失败”,但是由于其思想的先进性和变革的彻底性,仍然为许多企业家所推崇。而从职能化管理向流程化管理的自然过渡和转型,是企业成功实施这项变革工程的必要条件。

职能化管理模式和流程化管理概念

1.“职能制”管理模式最早是由科学管理之父泰勒提出的。泰勒主张废除军队式的直线组织而代之以“职能制”组织,即原来一个班组长的工作分别由八个专业人员负责;原来工人只接受一人领导,现在同时接受八个人领导(八个职能工长分别负责:工作命令、工时成本、工作程序、纪律监督、工作分派、速度、修理、检验。其中前四者设在计划部门,后四者设在现场执行部门)。泰罗认为这种改革有三个好处:(1)由于分工和专业化,管理人员容易培养;(2)职能化的管理者职责明确,能提高工作效率;(3)由于将计划职能与执行职能分开,致使工人的工作实现了标准化、单纯化,这就使低工资的工人也能从事复杂的工作,其所降低的生产费用足以弥补管理人员增多而加大的费用并有余。但事实上,泰罗的职能制从未得到普遍推广,其原因主要是受到工段长和班组长的反对,因为职能制管理模式缩小了他们的权限范围。同时,工人接受多头领导,也违背了统一管理模式

金字塔形的层级命令控制体系

以流程目标为导向的扁平化的管理体系

结构稳定性

强

较弱

灵活性

较弱

强

对管理者能力要求

一般

高要求

（图1）

流程化管理模式转变遵循的方法

(一)流程化管理模式向智能化管理模式转变的原则

1.责权利统一。绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能冗杂、空缺、考核与贡献脱节等问题,而流程化管理则坚持责权利统一的原则。职责与流程相匹配,即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定,而权力与职责挂钩,即职责大小决定权力大小,杜绝位高权重责任轻的现象,还有利益与权责对等,即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。

2.以客户为中心。职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理,而忽略了企业的整体目标。要摆脱这一弊病,就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。例如,BPR提出:为了对客户负责,及时满足客户的需求,改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面,企业要让流程单点接触客户。

3.动态优化。传统的职能化管理的企业追求一种稳定,组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定,这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。在转变为流程化管理模式时,由于流程是面向客户、面向市场竞争的,当需求发生变化时,流程也要进行动态优化,相应地,职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。

（二）企业建立新的流程化管理模式的主要方法:

1.高层领导重视,并身体力行。改革的压力和风险是必然的,只有领导重视,积极推进,才能带动整个企业迎难而上。更重要的是,高层领导要以身作则,明确地认同新的管理模式。比如,流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范,那么当企业要调整某项政策,或者改变决策时,领导者应该将下命令的方式改为修改流程,以起到示范作用。

2.缩短管理链条,建立扁平的组织结构。为了实现流程化管理,需要压缩过多的管理层级,一般应控制在四级以内,并合理授权。部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则,因事设岗而非因人设岗,保证合理的管理幅度。

3.运用科学的流程设计方法,设计并实施新的企业流程。流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系,这对于提高企业整体绩效至关重要。一般来说,建立这样一个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段,每个阶段都有一套科学的方法论。

4.采用量化的考核方法,薪酬与业绩挂钩。一方面,企业整体的目标要在内部进行有效的细化、分解,从而使各部门关注企业的共同目标,指标要尽可能量化,以保证可