服务营销案例-如家VS锦江之星.pptVIP

如家VS锦江之星：谁能领跑？;;;;一、起步：探路者与跟随者;经济型酒店是在欧美及日本等兴旺国家一种开展成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费群众，价格适中，根本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套效劳中〔Full-service〕的有限效劳〔Limited-service〕。

在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段，以及中小型商务客人的日益增多的大背景下，如家快捷和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。;1．锦江之星的步步谨慎;;;由于是初次试水经济型酒店，包括徐祖荣在内都对经济型酒店的理解还停留在通过节约投入降低本钱让利消费者的概念上，比方客房不铺地毯、不铺(木)地板，就是铺一种叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一张床下面都没铺地板，水泥裸露着，这样就节约了很大面积的装修费用。;酒店完工后，他先要求公司人员先到市场上的二星、三星酒店做市场调查，收集这些酒店硬件设备情况以及定价标准；然后在梅陇店内做了一个样板房，房间内配备一大一小两张床，可住1—3名客人，在电视、、空调等硬件配齐后，还精心设计了房间内包括墙壁色彩在内的各个细节。;然后，徐祖荣请来各类客人，让他们来看看是否满意这样的住宿条件？一间房每天住宿费用该定价多少？结果客人们看下来，大加赞赏，纷纷表示定价要在200元以上，徐祖荣很受鼓舞。

但是在落实到具体定价上，徐祖荣却没有采取客人们的意见，而是将房间定价为每天158元，“经济，首先就是要让消费者感觉到实惠！〞于是，中国第一个完全意义上的经济型酒店品牌横空问世。

经过近半年的准备，1997年梅陇店正式对外营业，3个月后，入住率就到达了90%，与此同时，星级酒店的入住率尚不及45%，锦江之星一举成名。;2．如家的无知者无畏;如家进入经济型酒店那么属无心插柳。

故事起源于一个网络帖子。2001年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现国内的酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携??的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。;带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，携程携手首都旅游集团〔首旅集团相对控股〕催生了如家快捷酒店〔下文简称“如家快捷〞〕。首旅投入四家“建国客栈〞作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家快捷酒店，两家共同合作经营，风险共担。;;比方准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游戏人士，网络营销提供了快捷的网络查房、免费的400和800及网络订房、人性化的嘉宾会员制，结合实用、适度的居住环境，如家一出山就大受消费者的欢送。

创立半年后，如家就被评为中国饭店业集团20强。;二、开展：步步为营VS大胆扩张;不同的人有不同的行为，不同的企业也有不同的开展思维。从开展势头上来看，两家中国国内领头的经济型连锁酒店各自表现出不同的特点：

“锦江之星〞步步为营，稳扎稳打，老成持重，充分借助了锦江品牌的影响力不断优化延伸后而成型：先是锦江之星旅馆，只提供最根本的住宿，接着再对旅馆的升级，最后是对旅馆增加功能，经过这三步才形成现在锦江之星品牌的根本内涵和外延。每一步骤没有明显的亮点，也没明显的败招，但因此错过了抢点布局的最正确时点；

而“如家快捷〞可谓初生牛犊不畏虎，掌门人对自己的每一步既充满自信又精心设计，并且碰巧赶上了市场已经成熟的好时间，如家利用两年的时间完成了自身运营流程的标准化即开始了大踏步的抢点布局，通过连锁迅速形成规模优势。不仅风头正盛，而且赶上和超越了中国经济型酒店的鼻祖，一时占据上风。;1．锦江之星;开始之初，“锦江之星〞主要参考了国际上经济型酒店的特点，综合集团意图和自身开展方向选择了一条不同的路径。

在内部管理系统上，“锦江之星〞主要移植自身在高档酒店运营管理的体系，发挥“〔清〕洁、〔价〕廉、优〔质〕〞的特点，比方将卫生间配的肥皂中间挖空，由40克减少为25克，既降低了本钱，但让客人用起来不受影响。;;第二阶段：2000年～2003年6月9日锦江国际集团重组，为稳步开展阶段。

“锦江之星〞引入连锁概念，其内部的连锁管理模式也日趋成熟，它以上海为中心，向江浙地区逐步开展，经营管理形式从“自营〞扩大到“加盟〞和“委托管理〞，连锁店从5家开展到15家。;第三阶段：2003年6月9日锦江国际集团重组以来，为“锦江之星〞的迅速开展阶段，已开业的连锁店从15家开展到45家，已签约和筹建的工程到达80家〔其中自营的有39家，委托管理的有17家，加