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格兰仕提升战略研究 一、 微波产业:格兰仕的高速成长战略 广东格兰斯企业（集团）是世界上最大的微波炉制造商（galnz，以下简称格兰斯）。2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台,是松下电器微波炉产量的7～8倍①1。从1995至2002年,格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。2002年格兰仕在中国市场占有率高达70%,全球市场占有率为30%②2。 微波炉是有美国科学家斯本塞(Percy Le Baron Spencer)于1945年发明的。当年,美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究,1947年,雷声公司推出了第一台家用微波炉。1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。1955年西欧制成家用微波炉,1961年日本也成功地制作出家用微波炉。由于当时产品成本太高,寿命太短,从而影响了微波炉的推广。1965年,乔治·福斯特对微波炉进行大胆改造,与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。1967年,微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行,获得了巨大成功。从此,微波炉逐渐走入了千家万户。到90年代初,微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电,其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝,美国惠尔普,价格昂贵,仍非发展中国家的一般家庭所能消费。到1990年,世界产量已经达到2254万台。 格兰仕从1992年开始进入微波炉行业,至今不过10余年,但在产品制造与开发方面,已形成强大的国际竞争力。格兰仕为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力,其高速成长的过程与原因是什么,是海内外学者、管理人员共同关心的问题。有关格兰仕的文章至少也有数百篇之多,但缺少深入细致的以实地调查为支撑的案例研究。这些文章的普遍看法是认为格兰仕的成功在于专一化经营(专注于微波炉制造)和成本领先的战略。众所周知,以低价格为表现形式所形成的成本领先优势是格兰仕成功地参与国内国际市场竞争的公开秘密武器,也是世界上大多数后发企业赶超先发企业、参与国际竞争并取胜的共同手段。格兰仕为什么能做到成本领先,为什么能把微波炉的价格从1台2000多元降到几百元的同时,达到世界水准的产品质量且能盈利?本文通过对格兰仕的案例研究探讨其高速成长的过程以及国际竞争力形成(成本领先)的主要原因。 二、 固定时以中小型毕业生为主 格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米,有员工13000多人,其中大中专毕业生占员工总数28%以上。格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”,于1992年6月更名为格兰仕,开始进入微波炉行业,目前,微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。 1. 格兰仕:面板环水 1978年9月28日,格兰仕总裁梁庆德7选地址,决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址,带领10余人破土动工,筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”,生产羽绒制品。顺德市西窖河(系珠江水系)的支流从格兰仕厂区流过,使该公司三面环水。梁庆德总裁当时说:“我们公司三面环水,只有背水一战了”。1979年,正式建厂,200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位(外贸单位出口)。同年实现销售额46.81万元。1979～1991年的12年期间,格兰仕通过与外商(主要是港商)合资,公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元,并荣获“中国乡镇企业十大百强”(格兰仕前身发展轨迹参照附录)。 2. 微波行业特点 1991年初格兰仕最高决策层认为:羽绒服装等其出口前景不佳,为保持该公司持续发展,应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地,他们初步选定家电业为新的经营领域。此外考虑到中国大家电(冰箱、彩电等)企业的竞争较为激烈,他们决定以小家电为主攻方向。1991年的3月,格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。他们在东京秋叶原的电器专卖店,第一次见到微波炉。梁庆德总裁觉得“这个东西有做头,越是稀货就越有做头”,与梁总同行的一位工程师也惊讶不已,他是纺织工程师不了解家电。在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线③3。 与此同时,格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场,发现微波炉行业有以下特点:(1)微波炉从60年代在美国等发达国家兴起,到1990年微波炉世界产量达2254万台,产品技术成熟,在发达国家的家庭被普遍使用;(2)微波炉从1990年进入中国家庭,同年产量为100万台,进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高,微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜