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快消品企业如何掌握主动权 经常听到中小企业的营销老总和经理们说，制定合理的销售政策一直是中小企业比较头疼的一个问题。 谈到中小企业制定销售政策的问题，我觉得有必要先给大家讲一个案例，这个案例具有 一定的普遍性。案例：这哪里是厂家在制定销售政策? 周星是湖南湘西一中小型白酒企业的销售主管，负责浙江市场的开拓。根据公司的一惯做法，开拓新市场的第一步工作就是找经 销商。可是周星所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，他跑了大半个月，也没找到愿 意做他产品的经销商，稍有实力的经销商对他的产品理都不理。后来，好不容易在一地级市 找到一个有点经销意愿的经销商，而且看上去好像还有点实力，周星就像找到了一根救命稻 草。周星的企业对外埠市场是有一套销售政策的，可从周星与经销商“亲密接触”开始，公司的销售政策就如同一张废纸。厂家的货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过30 万元，铺底货物不是一次性提供给经销商，而是分三个月，每个月铺底10 万元。经销商前三个月每月向厂家提货不得少于 15 万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。而经销商坚决不同意，经销商要求厂家的铺底金额不得少于45 万元，前三个月每月铺底 15 万元，从第四个月开始才现款提货。否则免谈。厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金 额的 15％来投入广告和促销费用，而且是由厂家自己来操作。而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于 20％，而且不同意由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。厂家的终端投入政策是：厂家根据经销商现款进货金额的 15％来提取酒店和卖场的进店费、上柜费、店庆费等，并以产品的形式返还给经销商。而经销商要求厂家必须按 25％的比例来提取终端开发费用，不同意以产品的形式支付，必须直接从货款中扣除。厂家基本上被经销商 榨干了，这哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家做主。周星欲哭无泪，只 能向公司老总请示。为了“拴住”这好不容易找到的经销商，公司迫不得已，只好答应了经销商的“不平等条约”。最后结果呢？周星不仅一分钱货款没收回来，经销商还把厂家的产 品低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场丢了，周星的“主管”乌纱帽也丢了。 对于中小企业来说，销售政策被经销商所控制的情况并不少见。从某种意义上来说，销 售政策并不是单方面由厂家制定出来的，而是由厂家和经销商所处的相对地位来决定的。厂 家和经销商双方的市场力量对比，决定了制定销售政策的主动权掌握在谁手里。对于中小企 业来说，要掌握制定销售政策的主动权，就必须首先掌握市场主动权。贺军辉：确实是这样。 中小企业选择经销商很难，有些营销员总是抱怨公司的销售政策，认为给经销商的让利幅度 还不够。其实，你所缺的并不是让利不够，缺的是市场主动权。如何掌握主动权主持人：不掌控主动权，中小企业就没有制定销售政策的资本。在双方市场力量的对比上，中小企业往 往是处于劣势的。那么，他们如何才能通过创造条件来掌握市场的主动权呢？各位在这方面 是否有一些可供大家参考的经验？杨荣华：我以前在中小企业也做过几年，在如何创造条件 来掌握主动权方面有比较深的体会。我把自己亲身经历的一个故事在这里给大家讲一下吧。案例：让经销商“赛马”当时我是一中小食品企业的销售主管，要去开拓一个新的区域市场。 根据以前的教训，我知道，一个没有知名度的企业在一个新的区域市场寻找经销商是很被动 的，厂家要承担很大的风险。要掌握主动权，就必须改变以前“我去找经销商”的被动方式， 而让“经销商来找我”。经过一番思考，我决定从启动终端市场入手，先把终端市场做起来， 再来解决经销商的问题。于是我说服公司给我支援了一些人手，我在当地也招聘了一些营销 员，就这么从终端开始做了起来。终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经 销商来找我，要求做产品的一级经销商，而且每个经销商都说自己的实力如何如何大，并邀 请我到他们公司去考察。我想，到底哪个经销商好，一时也难以判断，只有真正运作起来， 才能看出经销商的商誉和实力。那么如何才能通过真正的市场运作来判断一个经销商的商誉 和实力呢？我想了一个策略，要做我的一级经销商，没问题，但你必须先从二级经销商做起。 如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经销商。有些自称比较大的经销商，马上就不高兴了，哪个企业不是找我做一批？你凭什么要我先做二批呢？我凭什么要听你厂家的？实际上，我这么做是想投下一块“试金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的经销商。根据以前的教训，我知道，这些所谓大的经销商并不是我企业理想的经销商，恰恰是要被我淘汰的 经销商。对于一个中小厂家来说，这些经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序造成隐 患。这不，从一开