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以六西格玛方法论构建银行网点卓越运营体系 银行网点作为各家商业银行目前最主要的零售客户接触面在业务处理、传递服务价值以及实现业绩方面有着不可替代的作用，“网点转型”也成为各家银行在零售业务方面的关键词。目前各家网点改造的手笔主要以网点运营的标准化”为主，包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力，但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素，“标准化”的改造思路有时与支行的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖，因此寻求一种更加优化的改造方案成为各家商业银行零售条线的心声。 在近年来各家银行的实践中，六西格玛方法论越来越被各家银行所认可，其“测量一一改进一标准量化”的思路十分适合于各家支行网点的实际运营。六西格玛强调在零售条线构建自身的改善力量，强调各项业务办理流程、服务流程、营销流程的稳定性，以更加标准量化的手段去管理支行的整体运行，形成自上而下的管理语言的统一保证了该项改善措施自上而下或自下而上的推进。 ?以战略地图测量支行的各项指标 一家支行的经营业绩指标决定了它的定位与管理活动的导向，六西格玛方法论构建卓越运营体系的首要逻辑为分解各项战略经营目标。这些战略目标的实现来自于各项客户（包括内部客户与外部客户）需求的满足，并通过流程平台”进行分解，通过客户实际感知的因素来传递价值（以物理要素、人员要素与IT要素为基础）。有了这张战略地图，支行行长将对自己所承担业绩指标的实现方式了然于心，并能够决定短中长期各项管理活动的抓手。 ?以DMAIC来持续改善各项指标六西格玛最强大的工具为通过DMAIC来对指标进行改善。 支行的各项业绩指标在通过战略地图层层分解至运营指标层面之后，将产生各项改善项目，并通过网点自身人员的努力来进行指标改善。SBTI在各家银行的项目实践中发现，很多支行网点利用客户在网点的等待时间进行转介营销十分有效，但超过15分钟之后的等待则成为“无效等待”，客户的满意度大幅下降，客户也会因为等待时间过程而产生投诉，而未进行投诉的客户则有着极大的流失比例。针对于这个指标，六西格玛方法论将沿着客户动线对客户的各个流程节点进行流程分析，找出影响客户等待时间的各项因子X（例如业务办理占比结构、单笔业务办理周期、返单率、弃号率、ATM分流比率等等指标），再通过工具将其进行改善并加以固化。在实践中，SBTI发现，客户来厅堂办理业务的整体时间中只有25%是增值时间，其余时间都是浪费，SBTI建议采取一些措施来充分利用或者减少浪费的时间。 ?通过3P模型进行标准量化 SBTI认为，以网点生命周期管理为结构来看网点，可以分为“网点规划一一网点筹建一一网点运营一一网点后续评估”四个阶段，其中网点运营将以3P模型（流程平台、物理设施、人员技能）的结构展开。 P1：流程平台一一制度文件的整合与落地 六西格玛强调流程制度体系的构建与落地。目前对于一家支行，有着来自于总行、分行、支行的各项规章制度，因此一方面六西格玛将整合各项制度文件形成流程管控平台，另一方面六西格玛将通过各项现场管理的措施将制度落实，形成各个一线岗位的快速学习机制。SBTI认为，客户的峰终体验图、管理工程图、流程乌龟图、“一点通”等工具十分适合网点的现场运营与管理。 峰终体验图：把客户在网点内的动线的峰终点用图表的形式清晰的展示给网点员工，让大家都能很明确的知道什么时候对于客户体验是非常重要的； 流程乌龟图：以生动的图示告诉员工在整个的工作流程中的一下识别、服务、和营销技巧以及如何与流程前端和后端的同事进行有效的配合； 一点通：以卡片的形式告诉相关岗位工作人员最有效的工作方法和技巧； P2:物理设施一理分区与网点定置管理 在物理设施中，根据商业银行的经营特点，SBTI将网点厅堂分为9大区域与23个功能单元区，并结合各项区域之间的，区域流转相关性”来对物理分区做出建议，为新建网点的物理规划与网点运营期中的物理分区标准化给出指导性意见。同时，六西格玛将网点的各个区域各项物品定置化管理，既对客户的使用形成方便性又提高了员工的实际操作效率。例如，柜面物品的定置化管理做到予物有其位、物在其位”，能够提高柜员的业务办理效率30%，并改善员工的体验。 P3：人员技能一一人才流水线与持续改善人才序列 六西格玛利用“生产流水线”的概念，思考流程银行的人才培养模式，形成流程银行人才培养流水线，快速响应流程银行变革需求，关注“进货检（人才甄选）”和流水线各工序的，质量（育成率，人才结构）、成本（投入产出比）、周期（培养周期）”。另外，以六西格玛“带级”序列来考量各专业条线人才的成长将更加激励员工的自我实现。 同时，造物先造人，六西格玛最强调的是持续改善人才序列的建立，希望能够在各家商业银行建立起真正自我改善的力量。