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和谐、诚信、创新、超越 和谐、诚信、创新、超越 团结、开拓、务实、求精。 团结、开拓、务实、求精。 和谐、诚信、创新、超越 团结、开拓、务实、求精。 目的管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目的管理（MBO）概述 1、目的管理的（MBO）的涵义 目的管理要求企业各级主管让员工参与工作目的的制定，明解责权利 目的理论的前提是，如果员工有意识 地树立一个目的，它就将影 响到个人的工作体现。 树立目的的人们比 没有树立目的时会得到较高水平的结果，而且，树立了目的的人比 没有树立目的的人工作体现更好。这些发现包括如下内 容 ： ①目的特性。对个人来说，设立具体目的会改善工作体现，也会提高个人和组织运动的效率。 ②目的难度 和可接收性。通常，目的越难到达，可望到达的工作体现水平就越高。但是，如果目的超越了人们接收的程度 ，则会降低目的的效应。 ③反馈。如果在树立目的的同时现树立反馈机制，则能更进一步改善工作体现。 ④与树立目的有关的其余因素。研 究表明，目的可能与刺激有联系 ，而时间限制可能削弱与目的相关和生产。此外，在受教育 程度 较低、成就需要较低以及习惯 于参与方式的人们中，通过参与方式树立的目的最有利。 2、目的管理的程序 ⑴初步在最高层设置目的 设置目的的第一步是最高主管人员确定在未来时期 内 ，他们要抓住的企业宗旨、使 命和更重要的目的是什么。 在设置目的的时刻，主管人员也要树立衡量目的完成的标准，如果制定的是能够考核的目的，销售金额、利润 、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目的中去。 ⑵明确组织的作用 在到达目的的进程中，所期 望的结果和责任之间的关系 往 往 被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种 新产品投 产的目的中，研 究、销售和生产等部门的主管人员必须细致地协调他们的工作。 ⑶下属人员目的的设置 在有关的总目的、策略和计 划工作前提传达给下属主管人员后 ，上级领导人就能够着手同他们一起工作来设置他们的目的了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出 什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，能够使 许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知 识 中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷拟定目的的反复循环进程 从最高屋开头确定目的而后 将目的分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目的也不 应从基层开头，需要的是肯定程序的反复循环进程。目的的设置不 仅是一个陆续的进程，而且也是一个相互作用的进程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目的，这个目的可能会高于最高层主管人员所认为的可能目的。在此情况下，制作部门和财务部门的目的将肯定要受到影 响。 目的管理的优点在于： ①更好的管理。目的管理不 仅使 主管人员考虑计 划的运动或工作，还迫 使 他们考虑关于计 划的效果，实施目的的方法、组织、人员、资源等。 ②弄清晰组织结构。 ③个人承诺。目的管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目的。 目的管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要为某 些部门的工作制定数量目的较困苦、对目的管理的原则阐明不 够、过于强调短期 等缺 点。 3、如何 制定目的 ⑴目的要清晰、明确 在设置目的时，用双方都能了解的语言和术语来讨论在肯定期 限内 要完成的主要任务。如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目的，自己设置的目的对他们更富有价值。如果他们要求管理者为他们设置目的，管理者要发明出 自由讨论的气氛，一起设置目的。定下工作目的以后 ，形成书面的备忘录，有助于他们自我检讨。 一般组织目的的通病是叙述太笼统。所定目的虽应有肯定的弹性，但是还要使 目的具体化，例如：“销售额比 上年增长5%”，“到2002年市场占有率应到达15%”等。高层的目的越具体，则组织基层制定目的的进程就越简单。 ⑵目的要可评估 所设置的目的，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理数量和返修比 率、产品开拓与设计 流程的开拓周期 和可行方案、信贷部门的利润 总额和利润 率，等。 ⑶目的要有相容 性 一方面，个人目的要相容 于流程目的，流程目的要相容 于整 个组织目的；另一方面，流程之间、个人之间的目的要衔接。也就是说，一个流程目的的实现要有助于（至少不 能阻碍）另一个流程实现目的。 ⑷目的要有挑战性 富有挑战性的目的更能激发员工的工作执情，鼓励员工选择十分艰巨而通过努力又能实现的目的。 ⑸目的要有优先秩序 对个人或流程设置的多个目的（尽量做到个数少），按其重要性排出 优先秩序。 4、目的的检测 目的管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把 年度 目