目标管理法考核工具如何用目标管理法进行绩效考核评估工作.docVIP

和谐、诚信、创新、超越 和谐、诚信、创新、超越 团结、开拓、务实、求精。 团结、开拓、务实、求精。 和谐、诚信、创新、超越 团结、开拓、务实、求精。 如何 用目的管理法进行绩效考核评估工作 　　目的管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广，原因在於这种 做法是与人们的价值观和处事自学相一致的，例如，人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予肯定的回报、奖励”是千真万确的。目的管理法得以推广的另外一个原因还在於它能更好地把 个人组织目的有机结合起来，到达一致，而减少下述这种 可能性，即经理们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目的毫不 相干 。至於目的管理法的具体操作，能够分为以下四个步骤： 　　第一步：树立每位元评估者所应到达的目的。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来相同制定一目的。目的主要指所期 望到达的结果，以及为到达这一结果所应采用的方式、方法。 　　第二步：制定被评估者到达目的的时间框架。即当他们为这一目的努力时，能够合力安置时间，了解自己当前在做什麽，已 经做了什麽和下一步还将要做什麽。 　　第三步：将实际到达的目的与预先设定的目的相比 较。这样评估者就能够找出 原因为什麽未能到达的目的，或为何 实际到达的目的远远超出 了预先设定的目的。这一步骤能有助於决议对於培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作体现可能发生的影 响，而这些客 观环境是被评估者本人无法控制的。 　　第四步：制定新的目的以及为到达新的目的而可能采用的新的战略。凡是已 胜 利地实现了目的的被评估者都能够被允许叁与下一次新目的的设置进程。 　　尽管说在对管理者们进行评估的进程中，目的的使 用对於激发他们的工作体现、工作热忱是很有效的，但有时却很难确定有关产出 方面的工作衡量标准。比 如，工作的进程、工作行为可能与工作结果同样重要。例如，如果一个经理通过一种 不 道德的或非法手段打扫了他（她）的目的，这对组织来说是非常有害的。另外，如果说产出 评估能够体现工作的真正含义，但对於一切的管理者来说目的的设定也是难点。 　　因为目的管理法不 仅是一种 绩效评估方法（当雇员叁与目的的设定进程时，它是一种 激励手段），还具有一种 强制性，要求目的的达成必须是雇员的技术、知 识 和态度 综协作用的结果。否则目的管理法的实施则会导致不 择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。 　　在这一案例中，一家大的速食连锁店总部决议要对每个分店经理实行目的管理法，这样对各分店经理都制定了一个目的，要比 上一年销售额增加某 个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目的，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不 满和工作积极性的下降。 　　原因在於这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不 是他们能直接凭努力就能到达的。会有很多外在的客 观因素影 响了目的的达成，比 如附近其余餐馆的状况、肉的价钱、市场情况以及总部的广告水平等。一切这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的後果： 　　有一些经理费了很全力气，却未到达目的，相反有些人未付出 很大努力，却容 易地实现了这一目的。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把 销售额同其余与个人技术、知 识 、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其余指标的：人事管理方面、速食店的卫生环境等）。这一案例说明了目的管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施进程中会面对很多具体的操作问题。 　　为了避免在使 用目的管理法中树立目的时可能会遇到的难题，一些组织已 经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目的的实施情况只占绩效评估的50％，而另外50％是考查这个人基本责任的完成状况，即换句话说，要考察他（她）的整 体的工作体现。