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和谐、诚信、创新、超越 和谐、诚信、创新、超越 团结、开拓、务实、求精。 团结、开拓、务实、求精。 和谐、诚信、创新、超越 团结、开拓、务实、求精。 OKR操作流程 如何 实施OKR 使 命感战略 使 命感 战略 持 续 馈 鼓 反 年度 目的全员 励 年度 目的 全员 全员 季度 目的 主动沟通 全员 季度 目的 执行执行执行下季度 目的 KRS KRS关键结果 主动沟通 执行 执行 执行 下季度 目的 KRS KRS 关键结果 评 价 评 分 OKR基本流程 设定目的O 1、O值设定须是具体的，可量化，具有肯定挑战性的； 2、O的数量：每季度 设定3-5个； 3、O必须达成共识 ，目的必须是在管理者与员工直接充分沟4、通后 的共识 。没有达成共识 的目的不 能算作目的，目的的设定以达成共识 为终点。 明确每个O的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目的我们必须做什么？ 1、必须是能直接实现目的的； 2、必须具有进取心、敢创新的能够不 是常规的； 3、必须是以产出 或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准的； 4、不 能太多，一般每个目的的KR不 超越4个； 5、必须是和时间相联系 的。 6、OKR一旦制定，将进行敞开，以保证透明度 和公正性； 备注：目的既要有年度 KRs，也有季度 KRs：年度 KRs统领全年，但并非固定不 变，而是能够及时调整 ，调整 要通过批准；季度 KRs则是一旦确定就不 能改变的。在这里要切记能够调整 的是KRs，而不 是目的。目的不 能调整 ，措施和方法（KRs）能够不 断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后 的共识 。 推进执行 从关键结果到“行动计 划” 当有了关键结果（期 望的结果）后 ，就要围绕这个具体的目的来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出 一系 列 的任务，交 给不 同的同事负责。 执行关键：个人---团队----企业 个人的OKRs 定义了个人当前的工作； 团队的OKRs 定义了团队工作的优先级，不 仅仅是一切人的个人OKR的简单集合； 整 个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代替整 个公司的战略目的。 每个季度 和年度 都有OKRs，并坚持这样一个节奏的。每个季度 都打分。年度 的OKRs不 是一下就敲定了的。比 如你在12月设了下季度 和年度 的OKRs，往 后 集中精力在实施季度 OKRs上，毕竟这是眼前的目的。而过了一段时间，你能够验证年度 OKRs是不 是正确的，并不 断修订它。年度 的OKRs是指导性的，并不 是约束。 可量化的。O和KR的不 同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不 够的；KRs能很好的撑腰O的完成，是要显著可量化的，便于评分的； 定期 回忆 依据考核周期 每周或每月都对O进行回忆，每个周期 完成做总回忆和考评。 回忆要点： 进度 、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。 实绩是否到达要求的水准？偏差率多大？ 已 采用的行动有效性 对出 现的问题点所采用的对策有效性 发生什么障碍？ 无法战胜 的障碍因素是什么？ 无法控制的客 观因素有哪些？ 实绩是否受到其余偶 然因素的影 响？ 用何 种 方法解决这些障碍？ OKR基本原则 1、一个周期 最多五个目的(O), 每个目的最多四个关键结果(KRS); 2、60%以上的目的需满足自下而上的标准流程; 3、一切目的和关键结果必须是协商制定的; 4、完成度 60%-70%=GOOD、40%=BAD 5、仅仅在真的十分必要时，才在下个周期 继续保留未完成的关键结果 四、标准的OKR周期 具体实施步骤 1、总经办：发布公司结果目的“O”，绘制并发布《目的体系 模式图》，然后 发布每个“O”的《关键结果KRS和行动实施表》。 2、人力资源部：发布《岗位职责说明书》、《部门OKR目的和关键结果卡》、《个人OKR目的和关键结果卡》、《月（季）绩效回忆表》； 3、各部门负责人+员工：采用由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键结果和相应的KRS； 4、建档颁布执行实施 5、回忆和周期 评分（结果运用） 六、相关表格