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2022年航空发动机行业深度研究 产业链扩产加速_业绩处于快速增长期 一、国内外航空发动机供应商体系 1、发动机主机厂的“主承制商-供应商”商业模式 航空发动机是一个进入门槛极高的行业，全球范围内呈现出典型的寡头垄断格局。目前能够独立研发大推力航空发动 机产品的，主要是美国、欧洲的英国和法国，此外俄罗斯也自成系统，尤其是在军用航空发动机上有比较强的实力， 但在商用市场上没有竞争力，整体呈现三极格局。 在行业巨头地位稳固的情况下，航空发动机行业逐步形成了“主承包商-供应商”发展模式。 （1）“主承制商-供应商”模式概述 航空发动机的研发生产是一项周期长、投资大、涉及面广的系统工程，其供应链涵盖从原材料冶炼到复杂产品系统装 配集成的全产业链，根据供应商的规模及其所提供的产品和服务的特性和预期用途，可将主供模式进一步细分为四个 层面，四个层面包括： 在主供模式中，大多数供应商不再是按图生产的配套企业，而更多的是主制造商的风险收益合作伙伴的角色。供应商 从产品研制的初始的开始阶段就参与项目，根据与主制造商签订的有关知识产权、风险投资、成本收益分配方案等协 议规定的分工原则，采取前端进入、全程合作、资源共享、风险共担、利益共享的模式，与主制造商建立起以产品纽 带的、全方位的、关系密切的、高度集成的战略性合作伙伴关系。 采用主供模式的主制造商，专注于“产品创新”、“工程设计”、“供应商管理”、“产品装配集成”、“产品交付 和服务”等价值链的前端和终端，将资源和精力聚焦于市场和客户对接和产品设计等关键环节，以提高应对市场需求 变化、产品技术创新的能力。相应的，主供模式下的供应商，需要具备足够的工程设计、工艺设计的能力和经验，以 完成零件甚至部件的细节设计，工艺开发和制造交付工作，支撑主制造商的产品研发和装配交付，以及产品交付后支 持。 在主供模式下，从项目研制的启动阶段主制造商和供应商就开始共同研发和制造产品，形成一个完整的生产链 条。主制造商变成了“大规模供应链的集成商”，它将其供应链上的供应商整合成一个组织严密的系统，通过利用现 代化的手段和工具保持覆盖整个供应链的准确、及时的信息交换能力，快速反应能力和高效的沟通。为了与供应商建 立长期互惠合作的战略伙伴关系，主制造商放弃了自身一部分非核心业务和能力，这也将意味着主供模式下的主制造 商与供应商的沟通协调，不再仅仅限于采购与销售之间的窗口，还涉及工程、制造、质量检验等方方面面。 主制造商和各层面的供应商共同开展航空装备的研发生产，使主制造商得以在全球范围内合理的利用和配臵资源，控 制生产和开发成本。 （2）国外“主承制商-供应商”模式介绍 在打造行业巨头的同时，航空发动机行业逐步形成了主承包商－供应商发展模式，任何一家主流发动机公司都只是前 台，他们的身后则有一列长长的供应商名单。出于政治和商业的考虑，任何一家主要发动机公司都将大量的生产工作 甚至一些零部件／子系统的研发工作转包出去，以此提升合作关系井分担技术及商业风险。 以罗〃罗公司为例，公司从 2004 年开始就只生产其最终产品所以零部件中附加值最高的 30%，而将余下的 70%转包 出去，从而在风险可控的前提下，尽可能地降低发动机全部零件的制造与采购成本。罗〃罗认为具有竞争力的核心零 部件必须自行生产；非核心零部件如果有足够的竞争力也会自行生产；竞争性不强的核心零部件生产必须受控，即在 合作伙伴企业或合资企业中生产；不是核心零部件，竞争性又不高的零部件则完全可以进行外部采购。 基于“主承制商-供应商”商业模式的发展方向，GE、RR 和 PW 等发动机公司已经建立了完善的全生命周期的供应 商管理体系和实施重点。供应商管理体系包括了供应商寻源、准入、合同管理、过程控制、绩效管理和培育发展等 6部分，从寻源到培育的全过程中施行全面的监督、考核和动态管理，实现产品质量、成本和交付进度的有效管理。 （3）国内主机厂供应商体系介绍 参考国外的“主承制商-供应商”商业模式，国内以商发为代表的主机厂近几年也积极对产业链进行转型升 级，商发采用了“产业链两头以及中段代表核心竞争力的部分在内，其余业务尽量外包”的“元宝型”商业 模式，军用发动机主机厂形成了军工企业与民营企业“主配牵手”的合作模式。以军品主机厂 420 为例，420 厂建立 开放的军品采办市场和军品配套产品市场，在行业内外确定 189 家采购供应商和 100 家外包加工供应商。对于扭转 军工集团航空发动机研制生产“单打独斗”的局面可以起到助推作用，可以有效提升社会资源利用率。 商用航空发动机有限责任公司（简称：商发，AECC CAE）作为国内民用航空发动机的唯一主制造 商，为了缩短设计、制造、验证周期，控制成本，降低投资风险，获得更多市场，提高企业未来的竞争力，采用了“产 业链两头以及