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（考勤管理）IT 企业员工 离职行为的影响因素及相 互关系 竞合时代：博弈和企业战略 Business 究竟是战争仍是和平呢？事实上，既是战争，又是和平；既不是战争， 也不是和平…… 战争和和平 早在装备精良的宝洁 X 公司神采奕奕地进入中国的那壹刻起，人们就知道将会发 生什幺。宝洁壹路咄咄逼人，大有横扫千军之势。挤压，且购，消灭，从不手软， 毫不留情。宝洁是壹个卓越不群的X 公司，像特洛伊神话的 Achilles 壹样，令 包括对手在内的所有人都肃然起敬。宝洁案例让我们想起壹句经典老话：商场如 战场。 BusinessIsWar 如果 BusinessIsWar ，商业竞争的对手就是敌人，而对待敌人的办法在人类几千 年来的历史上似乎只有壹个，那就是把它干掉—或者通过消灭，或者通过吞且。 光成功是不够的，我们要的是胜利，而胜利的定义是惟壹的，那就是对手必须壹 败涂地。 如果这样见问题，那幺跨国 X 公司进入中国的 25 年，就是白刀血刃的 25 年，多 少中国企业失城割地，多少民族品牌诗史般悲壮地倒下或者彻底消失。浪奇、熊 猫、美加净等品牌，也许至今仍能有人想起，但却不容易找到。噫欤哉，江山如 此多娇，引来无数英雄竞折腰，实在可歌可泣。战争是残酷的，然而失败者应当 无怨无悔，因为这场战争它遵循着壹个自古以来壹而贯之的自然法则，那就是公 平竞争。情况似乎不都是这样。联邦快递进入中国，和大田集团进行合作，双方 各以 50%入股合资成立大田－联邦合资 X 公司。据说，俩家 X 公司仍然是各自为 政，自己做自己的业务，从未真正合二为壹，但至少见起来是和平共处的。西门 子和波导这俩个昔日曾在硝烟中殊死搏斗的对手，如今竟然放下刺刀，插草结盟， 誓言荣辱和共。类似地，我们见到了日本三洋和海尔、荷兰飞利浦和 TCL 、摩托 罗拉和东方通信、IBM 和联想都缔结了某种形式的战略联盟。这种趋势在具有政 策性进入壁垒的行业尤其明显。比如在银行业和金融业，外国X 公司开始和它们 明日的本土敌人开派对舞会，它们索性脱去假面，眉来眼去。花旗集团更是迫不 及待，已经和上海浦东发展银行喜结良缘，它们的信用卡业务在上海地区正飞速 发展。 Businessispeace ！？ WarAndPeace—战争和和平，这是人类永恒的主题之壹，即便是在商业世界里也 那幺淋漓尽致地凸现出来。那幺究竟是战争仍是和平？这是 AdamM.Brandenburger 和 BarryJ.Nalebuff 在他们那本着名的《竞合》壹书中首 先提出的问题。事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平。同样 是宝洁，为了推动高效顾客反应系统（ECR），和它的对手联合利华坐到了壹起， 而这且不妨碍它们在前线寸土必争。而更多的时候，是战争仍是和平，是很难说 清楚的。比如，法国达能X 公司进入中国，和乐百事和娃哈哈的几个回合下来， 就控制了中国水制品业的大半江山，其间有多少硝烟且非明眼能见，而几片祥云 背后却暗藏杀机。 竞合悖论 总之，我们在管理学中有了壹个新的词汇，这就是Coopetition 。这壹词汇在不 久以前似乎仍不存在于任何壹个语言体系中。我们博大精深的汉语语言能造出 “舍得”这样既充满禅趣又表现出辨证统壹的奥妙词汇，但却从来没有想到过把 竞争和合作俩个词汇镶嵌在壹起。西方人先提出了这个概念，它由俩个我们都熟 知的词汇组成，壹个是 Cooperation （合作），壹个是Competition （竞争）。有 趣的是我们刚好有壹个恰当的对应—竞合。 然而，这却曾给那些习惯于传统组织理论的学究们提出了壹个难题。在传统组织 学家的眼里，市场和组织的边界泾渭分明。如果市场的交易成本足够低，经济活 动就应该通过市场进行；而如果市场的交易成本过高，同时企业内部的协调成本 比较低，则经济活动应该在企业内部进行。 这就是为什幺福特汽车通过公平的市场交易向Michelin 和 Goodyear 采购轮胎， 而不是自己从绿地上创建壹个轮胎厂，或者把Michelin 或 Goodyear 收购。同样 的道理，有些芯片制造厂商选择设立和拥有自己的研发机构，而另外壹些专业芯 片代工厂则以市场方式，和位于硅谷的众多专业芯片设计X 公司进行技术交易。 在中国，我们见到摩托罗拉对其在中国的 18 个研究院拥有 100%的股权控制，而 东芝X 公司却把其产品的代销权全部交给神州数码，而不是自建营销网络。 但如果较真的话（似乎只有学究们会这样），我们就会见到，现实的状况常常走 样。台湾的联合电子 X 公司是壹家专业 IC 代工厂，它