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（发展战略）中国企业物流 的发展方向 中国企业现代物流的发展方向 随着现代市场越来越规范化，企业对于供应链的改造步伐加 快，对于市场链流程的再造和创新成为新的利润来源点，而物流 则是企业流程再造过程中最关键的因素，于是 2001 豪不夸张的 被称作物流年。 我们经常在谈论产品如何推广，市场如何细分，可是对于物 流市场的管理流程，具体应该怎样去做，大多数的企业不得而知， 企业物流的运营管理策略及运营技巧在这里是壹个空白区域。 现代物流业给企业留下了巨大的利润增长的空间，也给传统意义 上的运输企业带来了富有机遇的挑战！ 由于行业的限制，企业不可能在物流中投入大量资金和、人力、 物力建立整套的运作体系和反馈机构，所以不可能将商品的库存、 配送详细情况及时的通知总部，导致商品在出了生产基地的成品 库之后，无法准确的知晓其情况（数量、型号、损耗、销量）这 些情报反馈工作的延误，使得企业无法准确的安排其生产，但又 要保持成品库的库存基数来被动的判断产量、品种。造成成本的 增加，即使成品库在生产基地作到了库存合理化，但会将库存转 嫁到地区中转库，丧失对于成品的控制权和情报来源。 而现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底的和企业核 心业务分离出来，使生产企业能够集中资金，人力和物力投入其 核心制造领域。把原来企业内部的运输，仓储等物流业务交给专 业化的物流X 公司，是社会产业分工越来越细的发展规律的体现。 企业选择了壹个很好的物流伙伴不仅能实现内部资源的最佳整 合和最大限度的利用，开辟新的利润增长点，仍能够在市场开拓、 信息处理、财务咨询和战略决策上增加壹个重重的砝码。 对于了解中国企业物流，首先让应了解壹下国外物流的基本模式， 借以调整自己物流的脚步。 美国的物流中央化 物流中央化的美国物流模式强调 “整体化的物流管理系统” ，是 壹种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统壹 规划管理的管理方式。二次世界大战时美国的物流中央化被完善 的贯彻在战争后勤中，且最终取得战争的胜利。 美国沃尔玛的配送中心是典型的物流中央化的体现。山姆.沃顿 依靠物流先行的原则造就了世界零售第壹的沃尔玛。 日本的高效配送中心 在日本，物流是非独立领域，由多种因素制约。物流（少库存多 批发）和销售（多库存少批发）相互对立，必须利用统筹来获得 整体成本最小的效果。对于物流在日本解释为高效、精细化，对 于提高物流的速度和效率，新技术是日本物流引以为荣的，EDI 标准在日本国内已广泛应用，道路信息管理通讯系统（VICS ）、 不停车自动缴费系统（ETC）现代安全汽车（ASV ）、交通管理系 统（UTMS ）、无线移动识别技术，传感信息系统、EDI 标准所配 套的物流作业通用标签（STAR 标签）等的普遍应用使日本物流在 世界处于领先地位。 处于世界便利店首位的 17-11便利店就利用了日本地域以及高效 物流造就了 7-11 便利连锁店庞大的体系。成为日本大众日常生 活的组成部分。 对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方俩 种形式。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的代表。结合国 外物流的情况我们对于中国企业的物流的代表：海尔物流和美的 物流状况作壹分析，希望能够对于企业物流有很好的借鉴。 海尔的物流运作－－自己来做，统壹规划 引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在 2000 年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程再造和创新。中国 仓储物流协会秘书长沈绍基对于海尔评价： “中国物流管理觉醒 第壹人” ，海尔实现了统壹采购，JIT （iustintime）降低物流 采购成本；统壹配送，在企业内部实现 JIT 配送管理；建立立体 仓库实现 “零库存”管理。 自建物流系统的家电企业中，最典型的就是海尔集团。它自1999 年开始进行以 “市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流 为中心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的 “壹流三 网”充分体现了现代物流的特征。 “壹流”是以订单信息流为中 心； “三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和 计算机信息网络。 “三网”同步流动，为订单信息流的增值提 支持。 1999 年未海尔成立了物流物流推进本部，下属三个事业部：采购 事业部、配送事业部、储运事业部，成立了 36 个区域配送中心， 初步建立了覆盖全国的网络。 海尔物流明显的向美国物流中央化靠拢，在实施的初期，收到的 比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30 天，经 过壹年的努力，