西点-领导力培训-精选版演示课件.ppt

激励技术——企业对员工 通用汽车:结局很美妙的事开头并非如此. 西门子:请愉快的工作,哪怕是假裝的. 松下电子:如果你只是个做拉面的,也要做出比別人更鮮美的拉面. 皇家荷兰壳牌集团:你可能不理解他人,但请先尊重他人 * 优化机制 设计一个机制，让人们自觉自愿地做事，这就是领导力的表现。你可以不是领导者，但你必须有领导力。同时，对一个企业的领导者而言，也要学会培养员工的领导力。 * 提升组织领导力 组织领导力——企业持续发展 对于无数优秀中国企业，组织领导力集中体 现在企业领导人培养与选择上 * 组织领导力——接班人 在选拔接班人的时候通常会遇到一个难题：任人唯亲与任人唯贤之间抉择的难题。前者解决 忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。 对于高层接班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，对于企业的决策者而言，需要从中找到一个平衡点， 即要保证忠诚可靠，又要保证能力。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘 ，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。 选拔领导人要以德为先，首先要保证企业领导人不背离企业的文化和精神，然后才是能力的选拔 * 西点的人才标准 西点有着严格的人才标准，从其高要求的入学条件与培养标准上可以略 知一二：西点招生对象必须是年龄为１７－２２岁的未婚高中毕业生或 具有同等学历的士兵，经政府高官（如副总统或国会议员或陆军部高 官）推荐、考试和体检后择优录取。考试范围包括学业能力倾向测验、 体育等。 * 西点的人才标准 西点的学制为四年。课程分为文科、理 科、工程、军事科学和体育等，每年暑 期（６－８月）进行野外军训。“９·１ １”恐怖袭击事件发生后，西点增设和 调整了部分专业和课程，其中包括反恐 怖主义、网络恐怖主义、冲突解决、信 息保障、国际法、国际安全研究、核工 程和化学工程等，同时引进了有关国际 法和伊斯兰法律方面的专家和南亚问题 专家。 * 组织领导力的基础——人才 他们个个造诣非凡，受过良好教育并且体格 健壮。可以说，高素质的人才成为西点培养 领导者的基础。 * 西点军校2002届学员情况 12 440份申请，1246人被录取 1 74％高中成绩名列班级前5名 2 64％英语成绩超过600分 3 78％数学成绩优异 4 233人获得过美国优秀学员奖学金 5 732人是国家荣誉协会会员 3 6 224人做过州政府代表 7 556人曾是童子军成员 8 1121人获得过学校体育运动奖 9 西点2002届学员情况 * 华为通过《基本法》使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现 、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。任正非在1997、1998年的时候就在思考企业接班人的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且更在于老板能不能带出一支队伍，实现文化的传承。 华为的接班人 * 不会授权的领导者，只会头痛医头，脚痛医脚，把时间都浪费在琐碎的问题上，而没有精力去思考整个团体的长远利益。 集权与授权 西点认为，处理好“集权”与“授权”问题，是一个领导者之所以成为优秀领导者的关键因素。 组织领导力的铸造——集权与授权 * 通用汽车公司在1954年对高度集权的组织结构改革后，对每个子公司赋予了充分的自主权。50年代后期，其子公司由于一项喷气式飞机规划亏损达13亿美元而濒临破产，才令母公司大吃一惊，意识到权利分散过了头。 阿尔弗雷德·斯隆在管理通用汽车公司时，提出的口号是：“尽可能地分散，尽可能地集中。”他及他的最高主管部门对其分公司授予完全的经营管理自主权，而对决策权，却持而不放。 事实证明，他的观点和方法是正确的，他的成功就在于他能权衡得失，在集权与分权之间找到一种平衡。 * 管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。 管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。 “领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事”。 授权艺术的全部内涵和奥妙在于： 做什么？ 让谁做？ 怎么做到最好？ 授 权—通过别人完成工作的艺术 授权本质 * 监督部属达到预期成果； 在下属需要帮助的地方，主管应随时提供协助 责任是无法授予的，不论你如何授权，责任始终都在你的肩上。 良好控制的首要原则，就是要使每个人都对自己的行为负责。 控制的全部过程包含三个步骤： （1）确立标准； （2）对照标准衡量进展和业绩； （3）纠正偏差 授权艺术——责任与控制 * 授权之后，主管的角色由工作的实施者，变成工作的控制者，只有