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* U型布置 工序1 工序5 工序4 工序3 工序2 工序6 工序10 工序9 工序8 工序7 入口 出口 10 3 1 2 9 8 7 6 5 4 工人1 工人2 生产减少1/3后的作业分配图 * 人本管理为基础 Team Work 成功解决激励问题 钱：有限度 提职：有限制 自我价值体现：LP方式使人有成就感 * 关于LP的几个观点 零库存哲理 ——提升企业管理，水平无止境 减少库存 发现问题 解决问题 减少看板数量 系统改进 * 零库存哲理 过量库存掩盖了许多管理缺陷 * 关于LP的几个观点 反惯例的逆向思维方式 零库存 看板管理 设备可以停 库存是负债 设备故障可以避免 销售是生产的起点 * 丰田公司计划系统 生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年二次 计划课： 第N-1月制定第N月、N+1月、N+2月生产计划，第N月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定 第N月计划在第N-1月中旬制定，中旬未再根据订单微调；在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算20小时 * 丰田公司计划系统 计划课： 提前2天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂 其余生产单位靠看板传达指令 * 丰田公司计划系统 品种和数量计划分内销和出口分开制定 出口计划按订单制定，订单由个地部门汇总到东京的海外规划部，经调整后传到生产管理部，全部计算机连网 内销车根据订单和预测分别进行 * 丰田公司计划系统 从车体加工开始到整车完工周期为一天 日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二内订单有变化，允许总装线微调投产计划，通过看板方式调整，生产完全按必威体育精装版需求进行 国内订单5—15交货 国外订单4个月交货 * 协作配套管理 配套量：主机厂只占总成本的27% 与协作厂关系：相互依存，利益一致 选择方式：实地考察，能长期合作 利益分配：共同降低成本， 谁出力，谁得益 供货方式：看板方式，直供生产现场 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 可编辑 可编辑 * 第十一讲 精益生产教材:P397第10章 龚国华 2004-9-6 * 精益生产原理介绍（系统管理模式之二） LP的起因与意义 LP的起因 LP的竞争优势 LP的现实意义 其它LP管理 协作配套管理 销售方式 LP管理系统体系 一个核心思想 两根支柱 一个工具 人本管理为基础 关于LP的几个观点 * LP的起因 日本的汽车市场上，品种多 战后日本资金严重短缺 日本资源贫乏，国土面积小 寻求适合自己的制造汽车的方式 丰田公司认为新方法肯定能找到,哪怕在茅草房中也要造出高质量的汽车. * LP的起因 二战后开始了追赶美国的漫漫路程 到福特公司考察,发现美国的大批量加工不适合日本国情. 自己的生产方法必须是适合日本国情的: 资金短缺 品种多 市场小 * LP的起因 劳动生产率 1:10 不是 1 个大个子美国人顶 10 个小个子日本人,而日本肯定在什么地方存在大量浪费 质量差是浪费 库存量大是浪费 用工多是浪费 * LP的起因 全部工作从消除浪费开始 首先向库存开刀 降低库存的最好方法是准时生产,全部生产活动由订单拉动,思路正确但一时想不出好的方法. 在美国逛超市时无意中触发灵感,想出了好的方法. * LP的起因 回国后先在一个车间试点,由订单拉动,后工序向前工序发生产指令.遭到很大的阻力,一年后获得成功,大野耐一从车间主任提升为厂长,在全厂推行,到1963年全厂实现准时化生产. 以后向协作厂推广,到1973年基本形成一种全新的生产方式——丰田生产方式. 73年爆发石油危机,丰田公司一枝独秀,被证明是一种极具竞争力的生产方式. * LP的竞争优势 项目 精益生产 大量生产 产品质量 高3倍 1 成品库存 1 4 在制品库存 1 10 厂房 1 2 新车开发周期 4年 6—7年 生产率